Les enjeux du SAV en France
Quel est l'état des organisations SAV en France ? Peut-on réellement rentabiliser une activité SAV en support des clients ?
La plupart des fabricants et distributeurs d’équipements s’accordent à dire que les marges sur la vente de machines se réduisent année après année. La hausse du prix des matières premières et de l’énergie, la concurrence internationale, le ralentissement économique et la baisse des investissements…les facteurs qui accentuent ce phénomène sont nombreux. En parallèle, les coûts pour vendre de nouveaux produits ne cessent de croitre, et commercialiser une innovation technique devient de plus en plus gourmand en moyens, notamment financiers.
Les entreprises sont ainsi confrontées à des choix limités en termes de modèles économiques « traditionnels », soit elles acceptent une domination des coûts et s’attachent à vendre en volume avec de faibles marges, tout en cherchant en permanence à réduire les coûts, soit elles cherchent une différenciation par l’innovation, essentiellement technologique, ce qui implique des frais de recherche et un retour sur investissement plus ou moins long.
Il s’agit désormais d’aller emprunter une troisième voie qui associe les deux approches, la maîtrise des coûts et l’innovation par les usages. Cette voie est celle de l’économique de la fonctionnalité (« économie de la valeur ajoutée »),des modèles économiques qui visent à encourager l’innovation, avec une logique« solution », des prix maîtrisés et une augmentation des marges.
La première étape pour évoluer dans cette direction est de mettre en place un service après-vente (SAV) performant. Cela implique de développer une culture du service à tous les niveaux de l’entreprise.
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L'actualité Service&Sens
L'IA détruira sûrement moins d'emplois que l'incapacité à s'y adapter...
L'intelligence artificielle n'est plus un sujet de prospective. Elle s'installe dans le quotidien des entreprises à une vitesse inédite. Pourtant, derrière l'explosion des usages, un paradoxe apparaît : les salariés utilisent l'IA souvent seuls, les dirigeants y voient un avantage compétitif majeur, mais les organisations peinent encore à transformer ces expérimentations individuelles en véritable stratégie collective. L'enjeu n'est sans doute pas de savoir combien d'emplois l'IA supprimera. Il est plutôt de comprendre quelles entreprises sauront apprendre plus vite que les autres.
La Gen Z ne rejette pas le management. Elle refuse d’en payer le prix caché.
La génération Z serait rétive à l’autorité, allergique à la hiérarchie et peu disposée à assumer des responsabilités. Depuis quelques années, le récit s’est installé : les moins de 30 ans préféreraient protéger leur équilibre personnel plutôt que devenir managers. Le phénomène a même reçu un nom, le conscious unbossing, cette décision supposément consciente de renoncer à toute fonction d’encadrement.
Et si les bonnes réponses étaient devenues un problème ?
L'innovation n'est pas la conséquence de meilleures réponses ; elle est la conséquence de meilleures questions. Et les transformations les plus profondes apparaissent lorsque les entreprises cessent de questionner leurs produits pour commencer à questionner les hypothèses sur lesquelles repose leur modèle économique.
