RACI ne suffit plus : pourquoi la matrice RASCI devient incontournable dans l’industrie, les services et les projets RSE

Les organisations cherchant à structurer leurs processus, fiabiliser leur gouvernance opérationnelle et renforcer leur efficacité transversale se heurtent toutes au même écueil : les responsabilités floues. Une tâche peut être correctement définie, un processus documenté, un jalon planifié… mais si les rôles associés ne sont pas explicites, l’exécution se délite, les délais glissent, les équipes se renvoient la balle et les irritants s’accumulent.

Depuis plus de vingt ans, la matrice RACI est utilisée comme outil clé de clarification. Mais dans la réalité actuelle : flux collaboratifs, industrialisation des services, pression clients, enjeux environnementaux, complexité technique et charge de coordination croissante... cette matrice montre ses limites. La variante RASCI (ou RASIC) y répond de façon pragmatique.

1. Le RACI : un socle qui a structuré les organisations… tant qu’elles étaient linéaires

Le RACI se concentre sur quatre rôles, qui fonctionnent parfaitement dans les organisations fortement hiérarchisées, à faible interdépendance métier ou dans les processus simple-chaîne :

• Responsible : exécute la tâche.
• Accountable : garantit le résultat.
• Consulted : apporte son expertise.
• Informed : est tenu au courant.

Ce modèle fonctionne dans des structures où les flux restent relativement séquentiels. Mais dès que l’on passe à des environnements plus complexes, multi-métiers, ou soumis à des impératifs de vitesse, il devient trop restrictif.

Exemple en industrie

Une mise à jour de plan de maintenance préventive sur une ligne de conditionnement implique généralement :

• un technicien méthodes,
• un automaticien qui valide l’impact sur le PLC,
• un opérateur pilote de ligne,
• et parfois un référent QHSE.

Dans un RACI classique, seul l’un de ces contributeurs est désigné comme “Responsible”, ce qui conduit à sous-représenter le travail réel. Ce qui génère des goulots d’étranglement et des incompréhensions.

2. Le rôle « Supportive » : un chaînon manquant dans la réalité organisationnelle

Le S – Supportive désigne les acteurs qui contribuent activement à la tâche sans en porter la responsabilité finale. Ils ne sont ni « R » ni « C », et pourtant, sans eux, la tâche ne peut pas avancer.

L’ajout du S permet de représenter les réalités collaboratives : travail en binôme, soutien technique, assistance administrative, appui logistique, renfort qualité, etc.

Pourquoi cela change tout ?

• On ne surcharge pas artificiellement le Responsible.
• On valorise les contributeurs opérationnels, souvent invisibles dans les schémas classiques.
• On fluidifie le flux, car les soutiens sont identifiés avant que la tâche démarre.
• On réduit les conflits de périmètre.

Exemple en SAV (Service Après-Vente)

Lors d’une intervention sur une machine agroalimentaire :

• le R est le technicien SAV terrain,
• le A est le responsable régional SAV,
• le S inclut le support hotline (qui réalise un diagnostic préalable), ainsi que le magasinier pièces détachées (qui prépare les kits),
• le C est le bureau d’études mécaniques (pour valider une modification),
• le I est le client final (pour planifier la remise en production).

Sans identification explicite du S, le technicien devient le “goulot” — il doit tout faire et tout suivre. Ce n’est ni réaliste, ni performant.

3. Clarifier les « C » et les « I » : le cœur de la robustesse d’un processus

Dans de nombreuses entreprises, la confusion entre Consulté et Informé est source de retards, de tensions et de sur-qualité documentaire.

3.1. Consulté = expertise structurante

Le C n’est pas un “avis facultatif”.
Il s’agit d’un expert qui sécurise le risque, notamment dans les métiers sensibles.

Exemples :

• Industrie :
  Le “C” peut être un référent métrologie pour valider une modification sur un capteur.
• SAV :
  Un expert sécurité machine valide l’impact d’une intervention sur un dispositif de protection.
• Projet RSE :
  Le responsable communication interne doit être consulté avant toute publication liée à un nouveau plan de décarbonation.

3.2. Informé = un signal, pas un document

L’erreur la plus répandue consiste à confondre “I” avec “mise en copie”.
En Lean, un “I” est un signal d’avancement dans le flux.

Exemples :

• Industrie :
  L’équipe production est “I” lorsque la maintenance rend une ligne disponible. Le signal est un “GO”, pas un PDF.
• SAV :
  Le chargé d’affaires est “I” de la fin d’intervention pour envoyer la facture, pas pour lire un rapport de 10 pages.
• Projet RSE :
  Le comité de direction reçoit un “I” lors de la validation du bilan carbone pour planifier la communication externe.

4. Les bénéfices du RASCI : ce que les entreprises observent réellement

4.1. Une organisation plus lisible

La matrice supprime les zones grises.
Dans l’industrie, les litiges “ce n’était pas à moi de le faire” chutent significativement.

Exemple
Changement de format sur une ligne de conditionnement :

• R : opérateur
• S : technicien réglage
• C : qualité
• I : ordonnancement

Sans RASIC, chacun attend l’autre.

4.2. Une communication ciblée et plus rapide

Les flux d’information sont maîtrisés et alignés sur les moments critiques du processus.

Exemple SAV
Signal de fin d’intervention = déclenchement automatique de :

• la commande des pièces consommées (magasin),
• la mise à jour de la base documentaire,
• la préparation de la facturation.

4.3. Une charge opérationnelle mieux répartie

Dans une démarche Lean, la surcharge (Muri) est un risque majeur.
Le RASIC permet d’identifier les tâches où le Responsable encaisse tout.

Exemple industrie
Sur un AMDEC process, les tâches “R” étaient assignées quasi exclusivement au chef de projet.
Avec la révision en RASIC, les ingénieurs process et qualité sont passés en “S”, réduisant la durée des cycles et augmentant la qualité des analyses.

4.4. Une gouvernance renforcée

Le “A” retrouve son rôle : trancher, arbitrer, valider.
Cela améliore la cadence décisionnelle, souvent trop lente dans les projets RSE notamment.

Exemple RSE
Pour un projet de tri des déchets en usine :

• A = directeur industriel
• R = chef de projet RSE
• S = équipes de production + prestataire déchets
• C = QHSE
• I = RH + achats

Résultat : décision rapide sur les investissements, car chacun savait précisément son périmètre.

4.5. Une meilleure résilience lors des changements d’effectifs

Le RASIC documente les micro-gestes organisationnels :
qui prépare, qui vérifie, qui synchronise, qui suit.

Exemple
Une équipe SAV a pu intégrer deux nouveaux techniciens en trois semaines grâce à une matrice RASIC des interventions types. Sans elle, la transmission aurait pris des mois.

5. Conditions de réussite : ce que les entreprises matures verrouillent systématiquement

Condition 1 : des définitions communes

Sans alignement terminologique, la matrice se transforme en jargon improductif.

Condition 2 : une mise à jour vivante

Un RASIC n’est pas un document figé.
Il évolue avec les compétences, les machines et les priorités stratégiques.

Condition 3 : un référentiel interne des rôles

Les organisations les plus efficaces associent chaque rôle à un niveau d’expertise attendu.

Condition 4 : une intégration dans le management quotidien

Le RASIC n’a d’impact que s’il est utilisé dans :

• les revues de processus,
• les audits internes,
• les mises à jour de procédures,
• les analyses de risques,
• les projets RSE ou lean.

Conclusion : une représentation réaliste du travail moderne

La matrice RASCI (ou RASIC) n’est pas une simple variante du RACI :
elle en est l’évolution naturelle, alignée sur les exigences contemporaines de l’industrie, du SAV et des projets transverses comme la RSE.

Elle offre :

• une vision plus fidèle de la charge,
• une meilleure fluidité des processus,
• une gouvernance plus robuste,
• une meilleure capacité d’exécution collective.

Là où le RACI organise, le RASCI orchestre.
Il transforme une équipe en système opérationnel cohérent, et c’est précisément ce dont les organisations ont besoin pour atteindre une performance durable.