Perspective stratégique du marketing des services

Introduction : l’essor du secteur des services

Depuis deux décennies, le secteur des services est devenu l’un des plus grands employeurs à l’échelle mondiale. Selon les données de l’OCDE, en 2017, plus de 70 % de la population active dans les pays membres était employée dans les services, chiffre atteignant même 80 % dans les pays industrialisés à haut revenu. La digitalisation, le développement du consumérisme et l’évolution des attentes des consommateurs ont profondément bouleversé ce secteur.

Le marketing des services, longtemps cantonné à une simple approche, est aujourd’hui devenu une véritable stratégie. Toutefois, malgré son importance croissante, il reste relativement sous-étudié dans une perspective stratégique. L’objectif de cet article est donc de proposer un modèle stratégique du marketing des services basé sur une relecture intelligente des 7P du marketing mix, applicable aussi bien aux entreprises de biens qu’aux entreprises de services.

1. Spécificités et enjeux du marketing des services

1.1 Caractéristiques distinctives des services

Les services se distinguent des biens par quatre caractéristiques fondamentales : l’intangibilité, l’inséparabilité, la périssabilité et l’hétérogénéité (Zeithaml, 1985). Ces traits rendent leur marketing plus complexe et nécessitent une approche spécifique.

Le secteur englobe une diversité d’activités : éducation, santé, transport, télécommunications, services bancaires, etc. Ces activités ont en commun une forte dimension humaine, une expérience client déterminante, et une dépendance élevée aux processus internes.

1.2 L’évolution du mix marketing : des 4P aux 7P

L’approche traditionnelle du marketing mix (Produit, Prix, Promotion, Place) a été élargie par Booms & Bitner (1981) à trois dimensions supplémentaires propres aux services : People (Personnel), Process (Processus), Physical Evidence (Éléments matériels ou servicescape).

L’étude insiste sur l’interdépendance entre ces éléments, notamment le rôle clé du personnel dans la co-création de valeur et l’expérience client. La réussite du marketing des services repose donc sur l’harmonisation dynamique de ces 7 composantes.

2. Revue de littérature et constats sectoriels

2.1 Contexte post-pandémique

Après le choc du COVID-19, le commerce mondial des services a connu une reprise de 26 % au second trimestre 2021. Toutefois, les niveaux pré-pandémiques n’ont pas encore été retrouvés, notamment dans le tourisme et les services transfrontaliers. Le contraste est net avec le commerce des biens, dont la reprise a été plus rapide.

2.2 Limites des approches stratégiques classiques

Selon Plotnikov et Volkova (2014), les modèles stratégiques traditionnels échouent à capter les spécificités du secteur des services. Trop ancrés dans les logiques industrielles, ils ignorent l’importance des relations, de l’environnement institutionnel, et de la capacité des entreprises à co-construire leur valeur avec les clients.

Il est donc nécessaire d’adopter une approche systémique où l’entreprise est comprise comme une sous-composante d’un système économique plus large, interdépendant.

2.3 La qualité perçue : une valeur multidimensionnelle

La qualité d’un service repose sur la valeur perçue par le client, qui peut être :

• Fonctionnelle : performance, fiabilité, compétence.
• Sociale : statut, reconnaissance, interactions.
• Émotionnelle : plaisir, attachement, confiance.

Ces dimensions influencent directement la performance de l’entreprise, à travers la satisfaction client, la fidélisation, le bouche-à-oreille positif et la rentabilité (ROI, ROS, croissance des ventes).

3. Le modèle proposé : IMS – Intelligent Marketing Strategy

3.1 Fondements du modèle

Le modèle stratégique proposé repose sur trois piliers :

1. L’interdépendance entre "People" et "Process", considérés comme moteurs d’intelligence marketing.
2. L’IK (Innovative Knowledge), générée par l’interaction continue des collaborateurs avec les autres composantes du mix marketing.
3. La SCA (Sustainable Competitive Advantage), issue de cette dynamique apprenante.

Ce modèle propose une lecture renouvelée du mix marketing, non plus comme un assemblage statique d’outils, mais comme un système intelligent et apprenant, centré sur la relation client et la création de valeur.

3.2 Les 4P repensés à travers les "People"

Chaque "P" est affecté par l’humain :

• Produit : le service est souvent co-construit avec le client.
• Prix : il peut être individualisé selon la relation.
• Promotion : le personnel incarne la promesse.
• Place : la distribution devient contextualisée et mobile.

Les "People" influencent ainsi de manière transversale la totalité du mix, et la qualité de leur interaction avec les clients détermine l’efficacité marketing.

4. Enjeux de compétitivité et mise en œuvre du modèle

4.1 Développement de l’IMS

L’IMS vise à améliorer :

• L’analyse du pouvoir du marché (fournisseurs, concurrents).
• La gestion des attentes et comportements des clients.
• L’intégration technologique dans la relation de service.
• La capacité d’innovation.

La clé est de transformer chaque interaction client en une opportunité d’apprentissage pour affiner le mix et renforcer la SCA.

4.2 Rôle de l’IK et de la SCA

• IK (Innovative Knowledge) : savoirs générés par les feedbacks clients, les observations terrain, les données comportementales. Ils servent à adapter les services en continu.
• SCA (Avantage concurrentiel durable) : différenciation non imitable, enracinée dans les processus, les talents et les connaissances internes.

La durabilité de cet avantage repose sur la capacité à articuler processus efficaces, personnel formé, et servicescaping performant.

5. Enablers – Facteurs facilitateurs de l’IMS

Le modèle identifie six leviers clés pour implémenter l’IMS dans les organisations de services :

1. Investir dans la relation client : personnalisation, fidélisation, co-création.
2. Modularité du service : adaptation du contenu et du mode de délivrance.
3. Tarification individualisée : selon la valeur perçue et la relation.
4. Distribution flexible : multi-canal, contextualisée.
5. Échangeabilité entre personnes et processus : automatisation partielle, hybridation.
6. Preuves matérielles valorisées : design, ambiance, interactions visibles.

La reconnaissance du rôle central de l’environnement physique (servicescape) est essentielle. Il ne s’agit pas d’un simple décor, mais d’un levier stratégique pour la perception de qualité.

6. Implications managériales

Le modèle offre aux managers une grille de lecture simplifiée et opérationnelle des 7P, centrée sur :

• L’adaptation continue aux attentes client.
• La responsabilisation des collaborateurs dans la relation de service.
• L’investissement dans des outils d’apprentissage organisationnel.
• La mise en cohérence de l’expérience vécue par le client avec la promesse marketing.

Plutôt que de suivre une check-list figée, le modèle propose une dynamique d’ajustement permanent du mix marketing, dans une logique d’intelligence stratégique.

Conclusion et perspectives de recherche

Le modèle IMS constitue une avancée théorique et pratique pour penser la compétitivité des organisations de service. Il repose sur une logique d’interdépendance continue entre les processus, les personnes et les leviers du mix marketing.

Il introduit trois concepts structurants :

• IMS (Intelligent Marketing Strategy) : stratégie apprenante et adaptable.
• IK (Innovative Knowledge) : savoirs émergents de la relation de service.
• SCA (Sustainable Competitive Advantage) : avantage difficilement imitable, fondé sur l’intelligence collective et la personnalisation.

Les prochaines étapes de recherche pourraient consister à tester empiriquement ce modèle dans différents secteurs (santé, hôtellerie, télécoms, banque) afin d’en valider la robustesse et d’en affiner les conditions de mise en œuvre.

Pour revoir les 7P du marketing des services, cliquez sur ce lien.