De la Survie à la Croissance dans l’Économie de l’Expérience

De la Survie à la Croissance dans l’Économie de l’Expérience : Défis et Opportunités pour les Entreprises B2B

1. L’économie de l’expérience : un concept désormais mature

Formalisée en 1999 par B. Joseph Pine II et James H. Gilmore, l’économie de l’expérience marque une étape majeure dans la transformation de la valeur économique. Après les produits et les services, les expériences deviennent un levier stratégique distinct, offrant aux entreprises la possibilité de créer des relations mémorables et émotionnelles avec leurs clients.

Si les marques B2C ont largement investi ce territoire — pensons à Starbucks, Apple ou Airbnb — la réalité est tout autre dans l’univers B2B. Bien que la plupart des entreprises reconnaissent l’importance du facteur humain dans le service, l’expérience reste souvent cantonnée à une case dans la proposition de valeur, sans être pleinement intégrée comme pilier stratégique.

2. Le potentiel encore sous-exploité dans le B2B

Le B2B semble coincé dans une transition inachevée : beaucoup peinent encore à passer d’une logique produit à une logique service, alors même que l’expérience client impose une couche supplémentaire de complexité.

Pourtant, les signaux sont clairs :

• McKinsey observe une tendance où les consommateurs américains, malgré l’incertitude économique, n’hésitent pas à réduire les dépenses “basses valeurs” pour mieux investir dans des expériences perçues comme “à haute valeur”.
• Forbes invite les marques B2B à créer des expériences singulières qui marquent les esprits.
• L’avènement du modèle H2H (human-to-human) remet au centre la relation émotionnelle, au-delà de la simple transaction économique.

Le frein principal n’est donc pas un manque de compréhension, mais plutôt la difficulté à intégrer et opérationnaliser un concept immatériel, émotionnel, évolutif au sein d’organisations historiquement axées sur la performance, les process et les KPI tangibles.

3. La complexité de l’expérience : entre intangibilité et subjectivité

L’une des principales difficultés réside dans la nature même de l’expérience : elle est intangible, émotionnelle, contextuelle. Offrir une “bonne expérience” exige une compréhension profonde des attentes, des besoins, mais aussi des émotions du client. Il ne s’agit pas simplement de satisfaction — mais de création de souvenirs significatifs, de sentiments positifs durables, de différenciation perçue.

Or, les organisations industrielles et B2B ne sont pas naturellement équipées pour travailler sur ces registres. Leur culture de gestion est fondée sur la rigueur, les standards, les marges, les taux de disponibilité ou de conformité. L’idée de mesurer un “ressenti client” paraît abstraite, difficile à ancrer dans une logique ROIste.

4. L’expérience management : un changement de paradigme

Nous pouvons souligner ici l’apport d'Alan Nance, expert en stratégie technologique et pionnier des XLA – eXperience Level Agreements. Son travail sur le digital experience management propose un cadre structurant pour passer de la simple gestion de service (SLA) à une gestion de l’expérience vécue par les utilisateurs.

Alan insiste sur un point fondamental : l’économie de l’expérience ne remplace pas l’économie de service, elle l’absorbe. Autrement dit, on ne jette pas tout ce qui existait — mais on ajoute une couche de sens, de ressenti, d’émotion et de valeur perçue.

Il demeure un mythe fréquent : "Il suffit d’ajouter un score émotionnel au service"

Selon lui, beaucoup de professionnels de la gestion de service pensent qu’ajouter un indicateur de satisfaction ou de sentiment à leurs SLA suffira. Or, c’est une erreur stratégique : l’expérience impose une refonte des logiques de pilotage, des indicateurs, des rôles, voire des modèles économiques.

5. Passer de la survie à la croissance : 6 leviers clés

Dans mes différents accompagnements, j'explore plusieurs leviers pour aider les entreprises à ne plus se contenter de “survivre” dans l’économie de l’expérience, mais à en faire un moteur de performance durable.

a. De la logique de service à la logique d’expérience

Il ne s’agit pas simplement de bien répondre à une demande, mais de scénariser, personnaliser, humaniser la relation. Le service est un point de départ, mais l’expérience suppose une orchestration plus globale, multicanale, émotionnelle et mémorable.

b. Distinguer efficacité et productivité

Dans l’économie de l’expérience, l’obsession de la productivité peut devenir contre-productive. Il ne suffit pas d’être rapide ou efficient ; il faut être pertinent, humain, impactant. Par exemple, un chatbot ultra rapide mais impersonnel ne vaut pas un conseiller plus lent mais empathique.

c. Déconstruire les idées reçues sur la valeur client

Traditionnellement, la valeur client est calculée à travers des modèles de revenus, de marges ou de coûts. Mais la valeur émotionnelle, la fidélité inspirée, la co-création d’image de marque sont tout aussi puissantes, bien qu’intangibles.

d. Définir des XLAs pertinents

Là où les SLA mesurent des indicateurs objectifs (taux de résolution, délai de réponse, etc.), les XLA introduisent la perspective du client : ressent-il une amélioration ? Se sent-il soutenu ? L’expérience est-elle fluide, rassurante, agréable ?

e. Repenser le rôle du leadership

La transition vers une économie de l’expérience exige des leaders éclairés : capables d’incarner la vision, de créer une culture centrée client, de piloter des indicateurs nouveaux et d’encourager l’autonomie et l’intelligence émotionnelle à tous les niveaux.

f. Construire des écosystèmes expérientiels

L’expérience n’est pas produite uniquement par l’entreprise, mais aussi par ses partenaires, fournisseurs, plateformes, outils. Créer un écosystème cohérent et fluide devient indispensable. L’interopérabilité, la transparence, la confiance mutuelle sont clés.

6. Vers une maturité expérientielle

L’économie de l’expérience, dans le B2B, est encore en phase de maturité progressive. Les entreprises qui réussissent sont souvent celles qui :

• ont opéré une transformation digitale intelligente,
• ont adopté une gouvernance centrée sur le client,
• ont formé leurs équipes aux soft skills et à l’écoute active,
• ont intégré des KPIs expérientiels à leurs tableaux de bord,
• ont su faire cohabiter l’exigence opérationnelle avec une culture du sens.

7. Conclusion : Humaniser l’entreprise B2B pour en faire un levier de croissance

L’économie de l’expérience n’est pas une mode passagère, mais une évolution profonde des attentes clients, y compris en B2B. Ce n’est plus seulement le produit qui compte, ni même le service, mais le sentiment que l’on laisse.

Pour prospérer dans cette nouvelle ère, les entreprises doivent :

• adopter une vision H2H (human to human),
• développer une culture expérientielle durable,
• mesurer ce qui ne l’était pas auparavant (émotions, fluidité, souvenir),
• et accepter de co-créer avec le client, dans une logique de partenariat et non de contrôle.

_{Source : Laurent Mellah - www.service-sens.com}