L’autonomie : un voyage cyclique, en perpétuel renouvellement

« L’autonomie n’est jamais un état acquis, mais un processus complexe, ambigu et toujours en devenir. » _{(Vincent Lenhardt)}

Cette idée-force, exposée par le pionnier du coaching et du leadership, Vincent Lenhardt, souligne que l’autonomie ne constitue pas une destination stable, mais un mouvement constant. Dans les sphères personnelle, professionnelle, sociale ou familiale, chacun évolue à travers des phases structurantes vers l’autonomie. Katherine Symor qualifie ce parcours de « cycle de la dépendance », un modèle cyclique en spirale, où les étapes se répètent à chaque nouvelle situation, mais gagnent en rapidité et en fluidité à mesure que l’expérience grandit.

Le cycle de la dépendance selon Katherine Symor

Katherine Symor, analyste transactionnelle américaine, a proposé dans les années 1970 un modèle en quatre phases menant progressivement à l’autonomie :

‍Dépendance → Contre‑dépendance → Indépendance → Interdépendance.

Ces phases se comprennent ainsi :

1. Dépendance : la personne s’appuie totalement sur une figure d’autorité (parent, manager, enseignant). Elle reçoit sécurité, règles, reconnaissance, mais adopte parfois une posture soumise ou « victime ».
2. Contre‑dépendance : l’individu commence à s’opposer et à affirmer sa différence, dans une dynamique de rupture parfois conflictuelle (rôle du « hérisson » ou « accusateur »).
3. Indépendance : maîtrise de ses processus, autonomie d’action, mais parfois au prix d’un isolement (le « polisson » individualiste, peu enclin au partage ou au reporting).
4. Interdépendance : l’autonomie vraie s’exprime dans la coopération, l’acceptation de l’autre, la complémentarité et le sens partagé. Ce stade est celui de l’autonomie relationnelle et mature.

Ces étapes ne sont pas linéaires ni uniques : lors de chaque nouvelle situation (nouveau rôle, défi inédit), on peut revisiter le cycle, mais l’expérience fait que les passages deviennent plus rapides, comme mentionné dans votre texte.

Renaissance en spirale : l’expérience à chaque défi

Ce cycle est de nature répétitive : un premier passage peut durer des années, mais les suivants se font en jours, voire minutes, dès qu’on affine cette maturité intérieure.

Ce phénomène est confirmé dans les ressources du monde professionnel : il n’est pas rare qu’un manager ou un collaborateur, lorsqu’il change de fonction, retombe temporairement dans la dépendance avant de retrouver son autonomie, mais à une vitesse accrue.

L’autonomie en entreprise : sens, délégation et posture managériale

Vincent Lenhardt étend ce concept au monde du travail. Il insiste sur l’importance du sens : pour qu’un collaborateur devienne autonome et passe à l’interdépendance, il doit percevoir le sens de sa mission, intégrer une vision partagée et accéder à une « enveloppe culturelle minimale » facilitant son engagement.

Quelques clés pour le manager :

• Communiquer une vision claire, donner du sens.
• Donner des responsabilités tout en gardant un contrôle adapté.
• Faire confiance, tout en restant disponible pour accompagner les transitions.

Ces pratiques facilitent l’évolution de chaque collaborateur à travers les quatre stades, sans précipitation ni blocage.

L’approche psychosociale et les compétences de l’autonomie

L’approche de l’analyse transactionnelle propose que l’autonomie se manifeste par trois compétences fondamentales : conscience, spontanéité, et intimité (authenticité relationnelle).

• Conscience : être présent, comprendre ses capacités, limites, émotions, modes relationnels.
• Spontanéité : exprimer ses émotions, opinions, choix, en lien avec le contexte réel, et non pas en réaction automatique.
• Intimité : qualité de relation fondée sur l’authenticité, la vulnérabilité partagée, sans masque.

Lorsqu’un individu occupe un poste nouveau, il est souvent en phase de dépendance. Le rôle du coach ou du manager est alors d’aider à identifier les besoins spécifiques de cette phase (informations, repères, sécurité), pour faciliter la montée en autonomie.

Le coaching : accompagner, pas prendre en charge

Dans une relation de coaching, on observe souvent le passage à travers les quatre phases du cycle, et le coach adapte son style selon la phase :

• En dépendance, le coach veille à ne pas sur-investir, pour éviter le piège du « sauveteur ».
• En contre‑dépendance, il soutient la personne face à ses résistances, la fait exprimer ses besoins.
• En indépendance, il renforce les compétences et les modes de fonctionnement émergents.
• Lors de l’interdépendance, il valorise le partenariat, l’acceptation de l’autre, la coopération.

Paradoxes et transformation : la posture du manager

Vincent Lenhardt et ses collaborateurs exposent plusieurs paradoxes identitaires essentiels dans l’accompagnement de l’autonomie :

1. Paradoxe éducatif : comment aider l’autre à se débrouiller seul ?
2. Paradoxe de la demande : apprendre à construire les moyens (la « canne à pêche ») plutôt qu’à recevoir le résultat (le poisson).
3. Paradoxe de la compétence : savoir renoncer à son ego, utiliser sa compétence au service du développement d’autrui.
4. Paradoxe du contrôle : pour garder un certain ordre, il faut parfois lâcher du contrôle.

Ces paradoxes font partie de la « transformance », un chemin identitaire profond où le responsable devient ressource pour l’autre, prête à lâcher prise tout en restant centré sur le sens, la vision, et les finalités collectives.

Conclusion : l’autonomie comme processus de leadership

L’autonomie, tant pour l’individu que pour le collectif, est un chemin dynamique, non un état figé. Le cycle de la dépendance de Katherine Symor, avec ses quatre phases, est un cadre puissant pour comprendre ce voyage. Chaque cycle amène une autonomie plus fluide, plus consciente, mais toujours à réactiver face à la nouveauté ou à la complexité.

Dans le monde du travail, le rôle du manager ou du coach est d’accompagner ce processus par le sens, la confiance, la délégation, la posture juste. Il doit apprendre à naviguer avec des paradoxes : entre aide et autonomie, contrôle et lâcher-prise, compétence affichée et compétence mobilisée.

Finalement, l’autonomie mature se traduit par l’interdépendance, où chacun contribue à une vision collective, reconnaît l’autre, favorise les coopérations, et reste en devenir : conscient, spontané, authentique. Ce chemin exige humilité, soutien, et adaptation pour un leadership conscient tourné vers la transformation continue.