Et si les bonnes réponses étaient devenues un problème ?

Pourquoi les entreprises qui réussiront demain sont celles qui apprennent d'abord à poser de meilleures questions

« Pourquoi faisons-nous ainsi ? »

La question paraît banale. Presque enfantine. Pourtant, elle est probablement à l'origine d'une grande partie des innovations qui ont profondément transformé l'économie au cours des dernières décennies.

Dans son récent ouvrage Vos questions peuvent tout changer (Eyrolles), le consultant et mentaliste Rémi Larrousse rappelle que le questionnement n'est pas simplement un outil de créativité. C'est une manière de déplacer notre regard. Là où la plupart cherchent de meilleures réponses, il invite à rechercher de meilleures questions.

Cette distinction peut sembler subtile. Elle est pourtant fondamentale.

Nous vivons dans une époque paradoxale. Grâce aux moteurs de recherche, aux bases de connaissances et désormais à l'intelligence artificielle générative, obtenir une réponse n'a jamais été aussi simple. En quelques secondes, nous pouvons accéder à des synthèses, des recommandations ou des analyses d'une qualité parfois remarquable. Les réponses deviennent abondantes, rapides et peu coûteuses.

Mais cette abondance masque une difficulté plus profonde : sommes-nous encore capables de nous poser les bonnes questions ?

Les entreprises deviennent prisonnières de leurs certitudes

Toutes les organisations développent, au fil du temps, des routines. Elles reproduisent ce qui fonctionne. Elles optimisent leurs processus, améliorent leurs produits, réduisent leurs coûts. Cette logique est indispensable à la performance opérationnelle. Mais elle possède un revers : elle finit par transformer certaines hypothèses en vérités incontestables.

Pourquoi vendons-nous nos équipements ? Parce que c'est notre métier.

Pourquoi nos clients deviennent-ils propriétaires ? Parce que cela a toujours fonctionné ainsi.

Pourquoi notre chiffre d'affaires dépend-il du nombre d'unités vendues ? Parce que c'est ainsi que fonctionne notre secteur.

Ces réponses paraissent évidentes… jusqu'au jour où quelqu'un décide de remettre en cause la question elle-même.

L'ancienne chercheuse du CNRS Ane Aanesland, cofondatrice de ThrustMe, raconte volontiers que son équipe s'est demandé pourquoi les petits satellites continuaient à utiliser du xénon comme gaz propulseur alors qu'il existait d'autres pistes oubliées depuis des décennies. En revisitant cette évidence, l'entreprise a remis en lumière l'iode solide, longtemps écartée pour des raisons techniques finalement surmontables. Une simple question a ouvert un nouveau marché.

Ce mécanisme est commun à de nombreuses innovations majeures. Elles naissent rarement d'une réponse plus intelligente que celle des concurrents. Elles apparaissent lorsqu'une équipe ose remettre en cause une évidence que tout le monde avait cessé de questionner.

Les meilleures questions déplacent le problème

Le psychologue et théoricien des organisations Chris Argyris distinguait déjà, dans les années 1970, deux façons d'apprendre.

La première consiste à corriger les erreurs tout en conservant les mêmes règles du jeu. C'est ce qu'il appelle le single-loop learning. L'entreprise cherche à faire mieux ce qu'elle fait déjà.

La seconde, beaucoup plus exigeante, consiste à interroger les hypothèses qui fondent ces règles. Pourquoi procédons-nous ainsi ? Pourquoi poursuivons-nous cet objectif ? Existe-t-il une autre manière de définir le problème ? Argyris parle alors de double-loop learning.

Cette distinction est essentielle.

Améliorer un produit relève souvent de la première logique. Repenser le besoin auquel il répond appartient à la seconde.

Les organisations les plus innovantes ne sont donc pas forcément celles qui possèdent les meilleurs ingénieurs. Ce sont souvent celles qui savent le mieux remettre en cause leurs propres certitudes.

Le client n'achète presque jamais ce que vous pensez vendre

Cette idée trouve un prolongement remarquable dans les travaux de Clayton Christensen, professeur à Harvard, à travers la théorie des Jobs to Be Done.

Selon lui, les clients n'achètent jamais réellement un produit. Ils « embauchent » une solution pour accomplir un travail particulier.

Une perceuse n'est pas achetée pour posséder une perceuse. Elle est achetée pour réaliser un trou.

Le trou lui-même n'est d'ailleurs pas l'objectif final : il sert à fixer une étagère, qui permettra de ranger des livres, afin d'améliorer un espace de vie.

Autrement dit, les entreprises commettent souvent une erreur de perspective : elles raisonnent sur ce qu'elles fabriquent plutôt que sur le résultat recherché par leurs clients.

Cette inversion de regard change tout. Elle conduit à poser des questions beaucoup plus déstabilisantes.

Et si notre client n'avait pas besoin d'acheter une machine ? Et s'il recherchait simplement une disponibilité garantie ? Et si notre véritable métier consistait à assurer une performance plutôt qu'à vendre un équipement ?

Ces questions paraissent simples. Pourtant, elles sont à l'origine de la plupart des stratégies de servitisation développées depuis une vingtaine d'années.

L'innovation commence parfois lorsque l'on cesse de vendre des produits

Prenons quelques exemples.

Rolls-Royce ne facture plus uniquement des moteurs d'avion ; l'entreprise commercialise des heures de fonctionnement avec son modèle Power by the Hour.

Michelin développe des contrats où les transporteurs paient des kilomètres parcourus plutôt que des pneumatiques.

Hilti propose à de nombreux professionnels un accès à un parc d'outillage complet plutôt que la vente d'outils individuels.

Philips commercialise désormais, dans certains projets, un niveau d'éclairage garanti plutôt que des luminaires.

Dans chacun de ces cas, la rupture technologique est parfois limitée. La véritable innovation réside ailleurs. Elle provient d'une question différente. « Que cherche réellement à obtenir notre client ? »

Ce glissement est considérable. Il déplace le centre de gravité de l'entreprise. Celle-ci ne vend plus un objet ; elle devient responsable d'un résultat.

Et si nous posions la mauvaise question depuis cinquante ans ?

Cette évolution conduit également à remettre en cause une distinction longtemps enseignée dans les écoles de management : celle qui oppose produits et services.

Pendant des décennies, les services ont été décrits comme immatériels, périssables, hétérogènes ou inséparables de leur production. Les biens, eux, auraient suivi une logique totalement différente.

Pourtant, cette séparation est aujourd'hui largement discutée.

Christopher Lovelock, Evert Gummesson, Lars Araujo ou Peter Hill ont montré que ces critères ne permettent pas de distinguer universellement produits et services. Dans la réalité, les deux dimensions sont profondément imbriquées. Les produits incorporent des services ; les services s'appuient sur des infrastructures matérielles ; les clients évaluent surtout la valeur créée, indépendamment de la nature juridique de l'offre.

Cette évolution a conduit Stephen Vargo et Robert Lusch à proposer, dès 2004, la Service-Dominant Logic. Leur idée est radicale : toute économie est fondamentalement une économie de service. Les biens ne constituent finalement qu'un moyen de fournir un service.

Si cette hypothèse est juste, alors la question stratégique n'est plus : « Vendons-nous un produit ou un service ? »

Elle devient : « Comment créons-nous de la valeur avec notre client ? »

Le changement est immense.

Les vraies ruptures commencent toujours par une question inconfortable

Cette capacité à remettre en cause les évidences se retrouve dans la plupart des grandes transformations économiques.

Netflix ne s'est pas demandé comment améliorer les magasins de location de DVD. L'entreprise s'est demandé pourquoi il fallait encore se déplacer.

Amazon ne s'est pas demandé comment construire de meilleurs magasins. L'entreprise s'est demandé pourquoi un magasin était indispensable.

Airbnb ne s'est pas demandé comment construire davantage d'hôtels. La plateforme a questionné l'idée selon laquelle seuls les hôtels pouvaient héberger des voyageurs.

Chaque fois, le mécanisme est identique. Les acteurs historiques optimisent leurs réponses. Les nouveaux entrants changent les questions.

L'économie de la fonctionnalité pousse cette logique encore plus loin

Les démarches d'économie de la fonctionnalité et de la coopération prolongent cette réflexion. Elles invitent les entreprises à ne plus raisonner uniquement en termes de volumes vendus mais de performances produites, de ressources préservées et d'effets utiles.

La question n'est plus : « Combien de produits pouvons-nous vendre ? »

Elle devient : « Comment satisfaire durablement le besoin du client tout en consommant moins de ressources ? »

Ce déplacement paraît simple.

En réalité, il transforme la gouvernance, les indicateurs de performance, les relations contractuelles, les compétences attendues et la coopération entre les acteurs.

Autrement dit, il ne suffit plus de changer l'offre. Il faut changer les questions qui permettent de la concevoir.

À l'heure de l'intelligence artificielle, le véritable avantage concurrentiel change de nature

L'essor de l'intelligence artificielle renforce encore cette évolution. Les réponses deviennent progressivement une commodité.

En revanche, la formulation du problème reste profondément humaine.

L'intelligence artificielle répond remarquablement bien… aux questions qu'on lui pose. Encore faut-il que ces questions soient pertinentes.

Demain, les organisations qui créeront le plus de valeur ne seront probablement pas celles qui disposeront du plus grand nombre de réponses. Elles seront celles qui auront développé une véritable culture du questionnement : une capacité collective à remettre en cause les évidences, à explorer les hypothèses implicites et à reformuler les problèmes avant de chercher à les résoudre.

Car l'innovation n'apparaît pas lorsque l'on trouve enfin la bonne réponse.

Elle commence souvent lorsque quelqu'un ose poser une question que plus personne n'avait pensé à formuler.

Et c'est peut-être là, finalement, la compétence stratégique la plus précieuse du XXIᵉ siècle.