Des collaborateurs en situation d'apprentissage
Dans la vaste production américaine des best sellers est paru, il y a quelques mois, un ouvrage singulier écrit par une ancienne analyste boursière. Devenue experte en innovation de rupture, elle a cofondé le Disruptive Innovation Fund avec le professeur Clayton Christensen, réputé père de la disruption. On savait que la confiance dans le dirigeant, le bien-être ou la cohésion des équipes permettait d'accroître la performance de l'entreprise ; Whitney Johnson défend l'idée selon laquelle les collaborateurs en situation d'apprentissage améliorent son efficacité.
En plus de vingt ans de conseil et de coaching, l'auteure de « Build a A-team » (Harvard Business Press, 2018), distinguée au titre des Thinkers50 en 2015, explique que l'engagement des équipes repose davantage sur les compétences que les collaborateurs vont acquérir que sur celles dont ils disposent déjà.
Quand la courbe d'apprentissage s'aplatit
Contraintes par des délais et des budgets serrés, les entreprises veulent que leurs équipes bougent le moins possible dans un souci d'efficacité, explique-t-elle. Chaque collaborateur est affecté à un poste qu'il maîtrise, mais il lui est alors difficile de faire des projections de long terme. L'influenceuse recommande plutôt d'identifier ce que les employés savent faire et ce qu'ils doivent apprendre, et de concevoir ensuite leurs emplois pour maximiser leur engagement et leur apprentissage.
Partant des travaux du sociologue américain Everett M. Rogers, Whitney Johnson a établi qu'un collaborateur intègre totalement ce que l'on attend de lui au terme d'une période de six mois à un an de travail. L'apprentissage devient ensuite exponentiel, et atteint un point de bascule permettant de passer au stade de la compétence. Pendant deux à trois ans, il demeure ainsi en alerte. Mais une fois le sommet atteint, la courbe d'apprentissage s'aplatit.
De nouvelles problématiques
« C'est peut-être là la zone de danger », pointe Whitney Johnson. Le collaborateur a « rassemblé toutes les pièces du puzzle » et sait « à quoi il va ressembler ». A ce stade, la nouveauté a disparu et il est temps de lui confier de nouvelles responsabilités pour que son implication reste entière. « La personne se trouve face à de nouvelles problématiques à résoudre : pensez à une nouvelle courbe d'apprentissage, au travers de nouveaux projets, d'une nouvelle configuration d'équipe ou d'un nouveau portefeuille client », conseille Whitney Johnson.
Sa recommandation principale : « Recrutez du potentiel et non des compétences si vous souhaitez mettre sur pied une organisation innovante ». Les personnes qui se trouvent au début de la courbe de l'apprentissage constitueraient, en réalité, la principale source d'innovation. Inexpérimentés, ils poseraient davantage de questions et ces interrogations ouvriraient la porte à nombre d'améliorations.
Source : business.lesechos.fr
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