« Faire du renouvellement de contrats un vrai levier de croissance »

Renewals & Expansion, une structure dédiée au renouvellement des contrats

Depuis janvier 2025, Sophie Stanton pilote la nouvelle entité Renewals & Expansion (R&E) d'IBM pour la zone Emea. En créant cette structure dédiée au renouvellement des contrats, IBM vise à transformer un segment traditionnellement transactionnel en moteur de croissance. Organisation transnationale, montée en compétences, management centré sur l'humain : retour sur une transformation menée tambour battant.

Vous êtes vice-présidente de l'entité Technology Lifecycle Services (TLS) Renewals and Expansion Sales pour IBM depuis janvier 2025. En quoi consiste cette création de poste ?

Sophie Stanton : L'activité renouvellement constitue un relais de croissance potentiel important pour IBM. L'idée est non seulement de générer du revenu en garantissant des renouvellements de contrats dans les temps, mais aussi en y ajoutant des ventes additionnelles.

C'est pourquoi nous avons restructuré cette activité au sein d'IBM, en créant une équipe dédiée, baptisée R&E (Renewal & Expansion), que je dirige pour la zone EMEA. Celle-ci est composée de commerciaux, issus pour la plupart de l'équipe Digital Sales (vente à distance), et d'autre part de la force de vente terrain ainsi que des équipes Écosystème, responsables de la relation avec nos partenaires commerciaux. Nous nous sommes attachés avant tout à regarder les compétences nécessaires à la vente au sein du renouvellement, et avons constaté que celles des Digital Sales correspondaient aux profils recherchés. Au sein de l'équipe R&E, environ un tiers des vendeurs est basé au centre de Dublin. Mais pour mieux répondre aux problématiques de maintenance, nous avons décidé de compléter l'équipe avec des commerciaux du terrain, au contact des clients dans les différents pays.

Depuis ma prise de poste, le premier trimestre a donc été consacré à la conduite du changement et au déploiement de la stratégie, notamment à travers la création d'un « Manager Control Book ». Il s'agit d'une méthodologie pour les managers au sein de laquelle j'ai rassemblé les revues hebdomadaires indispensables, les rôles et responsabilités des vendeurs, etc.

Comment les équipes commerciales ont-elles vécu ce changement ?

Les équipes Digital Sales ont dans l'ensemble perçu ce changement comme positif, car leur périmètre de vente a augmenté. Ils vendent désormais des renouvellements sur des segments de clients qu'ils n'adressaient pas auparavant et font également de la vente « Net New » sur des offres Multivendeurs sur le segment des clients de petites tailles (PME/PMI).

Ensuite, j'ai pris soin de mettre en place une structure managériale axée sur les marchés, notion très chère aux yeux des vendeurs face à face. Pour eux, il est impératif de parler la langue du client et de rester proche du terrain. L'équipe est donc répartie en sept marchés, avec un market leader pour chaque. Cette structure managériale, qui ne se retrouve pas forcément dans d'autres régions du monde dans les équipes R&E, a beaucoup aidé en termes de continuité dans la communication avec les pays, mais aussi d'engagement des équipes R&E avec les équipes locales. La sélection par les compétences a été le premier critère de recrutement en interne pour constituer l'équipe renouvellement, et non la localisation géographique. Il a d'ailleurs fallu dans un premier temps rassurer les collaborateurs sur la localisation des nouveaux postes. Aucune mobilité géographique n'a été forcée.

Les équipes de vente sont donc réparties dans plusieurs pays différents. Comment les dirigez-vous collectivement ?

Cet éclatement géographique nécessite de fournir des efforts particuliers pour entretenir le sentiment d'appartenance au sein d'une seule et même équipe. C'est pourquoi mon management met l'accent sur les ressources humaines. En plus des réunions « classiques » liées au business, j'organise des meetings, mensuels avec les managers, hebdomadaires avec les Market Leaders, dédiés aux sujets d'assessment et d'harmonisation avec beaucoup d'ajustements entre la façon de déployer les programmes RH entre les pays pour assurer une approche cohérente et équitable dans l'organisation.

Les membres de l'équipe R&E venant d'horizons divers, nous avons également veillé à l'harmonisation des salaires. Par ailleurs, nous avons revu la rémunération des Plans de Vente, de sorte qu'ils soient plus attractifs pour la vente de renouvellement, et également plus transparents et lisibles pour les commerciaux.

De plus, je mets en place des challenges collectifs, ou plutôt ce que j'appelle des actions fun. En ciblant un produit, nous testons les connaissances et la mise en pratique avec des experts, puis les commerciaux doivent identifier les clients qui pourraient être intéressés. Ensuite, ils travaillent uniquement sur cette cible. Les vendeurs qui ont détecté le plus d'opportunités remportent des gains, comme un déjeuner avec moi. En l'espace de quelques heures seulement, beaucoup de leads sont identifiés par ce biais, et cela renforce l'appartenance au groupe. Je vais d'ailleurs répliquer cette initiative en septembre et en octobre.

Les commerciaux de l'équipe renouvellement vendent des produits différents, à des interlocuteurs parfois changeants. Comment les accompagnez-vous vers cette transition ?

Un programme de formation sur les hard skills est déployé, concernant nos offres mais aussi la maintenance des produits IBM et les services multivendeurs (maintenance et support sur des logiciels et matériel IT d'autres marques). Cette formation est essentielle, dans la mesure où certains vendeurs ne commercialisaient que les offres IBM. Ce programme est intense, avec presque toutes les semaines, des sessions d'une demi-heure sur les services multivendeurs, et ce pendant six mois.

En parallèle, des formations pour encourager un état d'esprit de croissance ont été dispensées, notamment pour accélérer le cross-selling et l'up-selling à l'occasion des renouvellements. Il s'agit par exemple pour les commerciaux de respecter des timings, en appréhendant les premières discussions de renouvellement de contrat bien plus en amont avec les clients, jusqu'à six mois à l'avance. Nous avons également déployé des méthodes pour les vendeurs intégrant des outils qui leur permettent d'identifier et de faire l'inventaire des solutions déployées chez les clients, grâce à des rapports plus aboutis et plus automatisés qu'auparavant. Les commerciaux sont donc à même de disposer et de partager des insights avec le client, point de départ de discussion sur le périmètre idéal de leur infrastructure. Ces outils apportent une vraie visibilité sur les parcs clients et leur niveau de maintenance, et des aides pratiques pour l'up-sell.

Enfin, deux autres équipes internes nouvellement créées viennent en support de l'équipe commerciale R&E. La première, mondiale, gère l'automatisation des renouvellements de contrats, puisque le renouvellement des contrats les plus simples est automatisé. Une tendance qui devrait s'accélérer dans les années à venir. La deuxième, qui opère aussi au niveau international, est destinée à aider les vendeurs dans la création de devis, leur offrant un véritable support administratif. Mes commerciaux n'ayant pas jusque-là l'habitude de faire appel à cette équipe externe ont su dépasser leur réticence, car ils ont perçu la valeur ajoutée, notamment en termes de gain de temps, mais aussi de suggestions puisque cette équipe externe inclut des propositions d'up-sell aux devis rédigés.

Quels sont les premiers résultats obtenus suite à la mise en place de l'équipe R&E ?

Nous avons enregistré de bons résultats au premier semestre, et une belle croissance. Au-delà des chiffres obtenus, ce dont je suis vraiment fière c'est la rapidité avec laquelle les collaborateurs ont adopté le changement, et je pense que c'est là l'une des principales clés du succès. Cela a été rendu possible par l'intégration, dès la genèse du projet, de certains commerciaux et managers dans le travail mené par les consultants externes pour mettre en place cette stratégie. Leur expertise et leur connaissance du terrain et des clients a permis de s'assurer de l'alignement entre les développements stratégiques et les besoins du marché d'une part, et d'impliquer les collaborateurs dès le départ d'autre part. Ils étaient profondément impliqués dès l'implémentation de la nouvelle organisation.

Enfin, autre facteur de réussite important de la mise en place de cette stratégie : la collaboration avec mon homologue au sein de l'équipe E&S, Enterprise & Strategic, qui est la direction commerciale liée aux clients entreprises et comptes stratégiques. Montrer aux équipes renouvellement qu'elles font partie d'une même force de vente avec les équipes E&S est important, deux équipes avec un objectif commun. C'est pourquoi au niveau des deux directions commerciales, nous avons annoncé conjointement la nouvelle stratégie en la présentant à toutes les équipes managériales à Madrid en janvier 2025. Avec mon homologue, sur scène, nous avons présenté ensemble les succès de l'an passé, du trimestre précédent, afin de montrer un front uni, pour une équipe managériale soudée, ce qui se répercute ensuite jusqu'aux équipes.

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Source : actionco.fr