Dirigeants : vous ne voyez qu’une infime partie des problèmes de votre organisation

Dirigeants : vous ne voyez qu’une infime partie des problèmes de votre organisation

Et ce n’est pas un hasard. C’est le résultat de votre propre système. Ce n’est ni un déficit de compétences, ni un manque de vigilance : c’est une architecture managériale. Une architecture conçue, souvent inconsciemment, pour filtrer, atténuer, voire dissimuler la réalité.

Un dirigeant me confiait récemment :
« Les vrais problèmes me parviennent toujours trop tard. » Ce à quoi je réponds toujours : « Non. Ils vous parviennent exactement au moment où votre organisation l’autorise. »

Le problème ? Le principe bien connu de l’iceberg

C’est la structure qui vous empêche de le voir. Les dirigeants ne voient en moyenne que 4% de la réalité de leur organisation, quand les managers intermédiaires en voient 9%, les chefs d'équipes 74% et les employés... 100%.

Ce qui coince, c'est qu'à chaque étage, la vérité est filtrée :

• Les collaborateurs de terrain voient tout.
• Les managers intermédiaires protègent, édulcorent, adaptent.
• Le top management hérite d’une version aseptisée, souvent trop tard.

Trois filtres étouffent la vérité dans les organisations

1. La peur – « Si je parle, je me grille. »
2. La loyauté mal placée – « Je ne vais pas trahir mon chef. »
3. La fatigue ou le renoncement – « Ça ne changera rien, alors à quoi bon ? »

Et pendant ce temps, les comités de direction pilotent à vue, confortés par un silence trompeur.
Votre "porte ouverte" n’est pas un vrai canal d’expression. C’est un décor. Un confessionnal sans anonymat. Qui osera vraiment s’en servir ?

Des dirigeants lucides changent la donne

🔹 Alan Mulally (Ford) a imposé un code couleur obligatoire.
Première réunion, tout est vert… alors que Ford perdait 17 milliards. Il explose. La semaine suivante, un manager affiche un rouge. Mulally applaudit.
Trois mois plus tard, la carte des problèmes est multicolore. Trois ans après, Ford est redressée.

🔹 Satya Nadella (Microsoft) a relancé la dynamique collective en posant une question simple et puissante :
« Qu’est-ce que je ne sais pas ? » Il n’a pas cherché à tout contrôler. Il a cherché à tout entendre.

Résultat ? Microsoft est passé de 37 $ à plus de 480 $ l’action.

Diriger, ce n’est pas tout voir : c’est créer les conditions pour que la vérité remonte

Le protocole anti-aveuglement :

1. Mettez en place un canal anonyme, vraiment utilisé.
2. Réunissez vos équipes en inversant la hiérarchie une fois par mois.
3. Célébrez les signaux faibles. Applaudissez les mauvaises nouvelles.
4. Offrez des périodes d’amnistie managériale pour libérer la parole.

Cela demande plus que des outils

Cela exige une posture : celle de l’intelligence émotionnelle

• Accepter d’entendre ce qui dérange,
• Accueillir un silence comme un symptôme,
• Savoir écouter sans interrompre,
• Identifier les peurs, les motivations cachées,
• Et avoir le courage de dire les choses… avec justesse.

L’intelligence émotionnelle n’est pas une compétence « douce ». C’est une force de leadership.
Dans un monde saturé d’algorithmes, c’est votre capacité humaine à lire entre les lignes, à ressentir, à ajuster, qui fera la différence.

Êtes-vous prêt à voir ce que vous ne vouliez pas entendre ?

Car une fois que l’on voit, on ne peut plus faire semblant.
Mais c’est précisément ce moment qui marque le début d’un vrai leadership.

Si vous souhaitez vous former sur ces différentes dimensions ou accompagner votre Codir à mieux fonctionner