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Interviews d'experts, professionnels et scientifiques.

Ils partagent leur vision.
LoĂŻc Hislaire & Philippe d'Iribarne

Guy Pujolle

Professeur à Sorbonne Université et directeur au LIP6 (CNRS)

Il dirige ses recherches au LIP6 (CNRS/Sorbonne UniversitĂ©). Il a Ă©tĂ© nommĂ© par le ministĂšre de l’Éducation pour fonder le dĂ©partement d’informatique de l’UniversitĂ© de Versailles. Il a publiĂ© de nombreux articles dans les domaines des rĂ©seaux Ă  haut dĂ©bit, de l’intelligence en rĂ©seau, des rĂ©seaux sans fil et des rĂ©seaux post-IP.

Interview de Guy Pujolle

Par L’Usine Nouvelle

« La vraie rĂ©volution de la 5G vient de l’usage de datacenters »

Que recouvre exactement le sigle 5G et Ă  quoi servira-t-il ? Pour comprendre l’architecture technique derriĂšre ce nouveau standard de communication, L’Usine Nouvelle s’est entretenue avec l’informaticien Guy Pujolle, professeur Ă©mĂ©rite au Laboratoire d’informatique de Sorbonne UniversitĂ© (Lip6) Ă  Paris et spĂ©cialiste des rĂ©seaux. Selon lui, la vraie rĂ©volution de la 5G rĂ©side dans l’usage de technologies d’optimisation numĂ©riques.

Plus rapide, plus rĂ©active, plus personnalisĂ©e, voire plus Ă©cologique selon certains
 La 5G semble renfermer en un sigle toutes les promesses d’un monde intelligent et connectĂ© capable de nombreuses performances – sinon de faire revenir l’ĂȘtre aimĂ©. Pour faire le point sur le contenu rĂ©el de ce standard de communication, aussi appelĂ© new radio (NR) par les industriels, et ses promesses, L’Usine Nouvelle s’est entretenu avec Guy Pujolle, professeur Ă©mĂ©rite au laboratoire d’informatique de l’UniversitĂ© Sorbonne (Lip6), Ă  Paris, et spĂ©cialiste des rĂ©seaux qui publie « Faut-il avoir peur de la 5G ? » aux Ă©ditions Larousse le 22 septembre.

L’Usine Nouvelle – Que recouvre le terme de 5G ?

Guy Pujolle.- C’est une nouvelle gĂ©nĂ©ration de communication mobile, qui est loin d’ĂȘtre totalement dĂ©finie. Souvent, quand on mentionne la 5G aujourd’hui, rĂ©fĂ©rence est faite Ă  la partie radio, du terminal Ă  l’antenne. C’est lĂ  oĂč l’on voit une augmentation du dĂ©bit crĂȘte, qui sera 10 fois plus rapide que la 4G. Une seule antenne 5G pourra dĂ©biter 10 gigabits par seconde.

Mais ce qui se passe derriĂšre l’antenne, qui n’est pas encore totalement spĂ©cifiĂ©, est au moins aussi important. Si l’on considĂšre l’ensemble de la 5G, la spĂ©cification ne devrait ĂȘtre finalisĂ©e qu’en septembre 2021, voire probablement plus tard. Entre la spĂ©cification et le produit il faut compter en gĂ©nĂ©ral de 18 mois Ă  deux ans. Donc dĂ©jĂ , la 5G ne sera vĂ©ritablement disponible qu’en 2024.

 

LoĂŻc Hislaire & Philippe d'Iribarne

Emile Servan-Schreiber

Professeur Ă  l’école d’intelligence collective de l’UM6P

SpĂ©cialiste de l’intelligence collective et des marchĂ©s prĂ©dictifs, docteur en Psychologie Cognitive, fondateur de Lumenogic et cofondateur du marchĂ© prĂ©dictif Hypermind.

Interview d’Emile Servan-Schreiber

Par Le Point

« AprĂšs la distanciation sociale, je parie sur la mort de l’open space »

TĂ©lĂ©travail, management, intelligence collective, gouvernance. Émile Servan-Schreiber explique en quoi le coronavirus va ĂȘtre un accĂ©lĂ©rateur de changement.

 

LoĂŻc Hislaire & Philippe d'Iribarne

Isaac Getz & Laurent Marbacher

Professeur & Coach

Isaac Getz est professeur Ă  l’ESCP Europe et auteur de livres dans les domaines du comportement organisationnel, du leadership et de la transformation organisationnelle. 

Laurent Marbacher a participé à des initiatives stratégiques ou des projets de re-engineering pour de grandes entreprises comme AstraZeneca, Bank of Ireland ou France Telecom.

Interview d’Isaac Getz & Laurent Marbacher

Par L’Usine Nouvelle

« L’entreprise altruiste sert l’autre sans condition »

Isaac Getz. AprĂšs avoir travaillĂ© sur les entreprises libĂ©rĂ©es qui sont plutĂŽt tournĂ©es vers l’intĂ©rieur – en direction de leurs salariĂ©s –, je cherchais un nouveau sujet de recherche. Je voulais des entreprises qui, Ă  l’inverse, sont tournĂ©es radicalement vers leurs interlocuteurs externes. Mon intuition qu’il y avait un sujet s’est vĂ©rifiĂ©e et nous avons Ă©tudiĂ© comment fonctionnaient ces entreprises, comment elles se sont transformĂ©es, mais aussi comment leurs dirigeants se sont mĂ©tamorphosĂ©s.

Laurent Marbacher. Nous avons beaucoup discutĂ© sur la nature de l’entreprise altruiste. Ce sont des organisations dont la philosophie est radicalement diffĂ©rente de celle qui domine dans l’entreprise traditionnelle, celle qui a le profit et la valeur pour l’actionnaire comme horizon. Toutes les entreprises altruistes que nous avons rencontrĂ©es ont en commun d’articuler l’ensemble de leurs activitĂ©s de cƓur de mĂ©tier vers le bien commun, et ce, de façon inconditionnelle. J’insiste sur ce dernier point. C’est un pari : en servant les autres, les dirigeants pensent qu’ils auront un rĂ©sultat Ă©conomique indirect.

ConcrĂštement, comment fonctionnent ces entreprises ?

LoĂŻc Hislaire & Philippe d'Iribarne

Laurence Devillers

Professeure en Informatique et Intelligence Artificielle

Laurence Devillers, chercheur au LIMSI-CNRS et professeure en Informatique et Intelligence Artificielle (IA) à Sorbonne Université.

Interview de Laurence Devillers

Par L’Usine Nouvelle

« A-t-on besoin uniquement de beaucoup de données pour faire des progrÚs en IA ? »

L’apprentissage machine est une technologie d’IA permettant aux  ordinateurs d’apprendre sans avoir Ă©tĂ© programmĂ©s explicitement pour cela. La majoritĂ© des programmes d’apprentissage sont pour l’instant dit supervisĂ©s, c’est-Ă -dire ont besoin d’ĂȘtre nourri par des donnĂ©es annotĂ©es. Le deep learning (apprentissage profond) est un type d’apprentissage automatique qui utilise des outils statistiques pour Ă©tablir des modĂšles Ă  partir de grands corpus de donnĂ©es (big data). Aujourd’hui, plus il a de donnĂ©es annotĂ©es, plus le systĂšme d’apprentissage profond peaufine ses modĂšles.

Pour toutes ces approches, les donnĂ©es annotĂ©es sont pour l’instant le pĂ©trole. Mais jusqu’oĂč cela est-il vrai ?

 

LoĂŻc Hislaire & Philippe d'Iribarne

François Dupuy

Auteur notamment de « Lost in Management », le sociologue François Dupuy est un fin connaisseur de l’entreprise.

Il a enseignĂ© Ă  l’INSEAD, à Fontainebleau, Ă  la Kelley School of Business sur le campus de l’Indiana University ainsi qu’en Californie, en Chine, en Afrique du Sud, en Belgique et en Uruguay. Il est conseiller acadĂ©mique au Centre EuropĂ©en d’Éducation Permanente (CEDEP) associĂ© Ă  l’INSEAD.

Interview de François Dupuy

Par L’Usine Nouvelle

« CoopĂ©rer n’est pas naturel
 »

Rien n’est moins simple que de faire coopĂ©rer ensemble des personnes ou des services. CoopĂ©rer c’est accepter une dĂ©pendance. Pourtant, les solutions coopĂ©ratives bien maĂźtrisĂ©es peuvent une source d’avantage concurrentiel de premier plan. Un paradoxe dĂ©cryptĂ©.

 L’Usine Nouvelle : C’est un peu la nouvelle tarte Ă  la crĂšme du management. Tout le monde semble vouloir davantage de coopĂ©ration, en appelle Ă  casser les silos. De quoi cela est-il le symptĂŽme ?

François Dupuy : La coopĂ©ration s’oppose au travail en silos, ou comme on dit en langage sociologique, le travail segmentĂ© et sĂ©quentiel. SegmentĂ© car chaque personne se voit attribuer une partie de l’ensemble ; et sĂ©quentiel car pour pourvoir faire son travail il faut attendre que les personnes qui s’occupent de l’étape d’avant aient fini. Cette forme de travail produit en moyenne des produits de faible qualitĂ© Ă  un prix Ă©levĂ©. C’est le modĂšle taylorien. On a testĂ© d’autres modĂšles et on a empiriquement rĂ©alisĂ© que la coopĂ©ration Ă©tait le « coup du roi », puisque les prix baissent et la qualitĂ© augmente.

 

LoĂŻc Hislaire & Philippe d'Iribarne

Jean-Jacques Montlahuc

Skieur Ă©mĂ©rite, ce chartroussin amoureux de montagne, rĂȘvait d’ĂȘtre entraineur de ski alpin, aujourd’hui il aide les Ă©quipes Ă  remonter la pente.

Responsable informatique d’une sociĂ©tĂ© parisienne aprĂšs une MIAGE (MaĂźtrise d’Informatique et de Gestion), puis il dĂ©couvre la psychanalyse, la PNL, l’analyse transactionnelle, puis se forme aux cĂŽtĂ©s de Vincent Lenhardt. Cette rencontre fixera le point de dĂ©part d’une vocation qui dĂ©passe le cadre conventionnel du coaching.

Interview de Jean-Jacques Montlahuc

Par La Tribune

« Management : pourquoi faut-il se dire la vérité ? »

Pourquoi s’intĂ©resser Ă  la vĂ©ritĂ© en entreprise ? Est-ce vraiment le lieu pour cela ? L’analyse, pour La Tribune, de Jean-Jacques Montlahuc, auteur du livre « Se dire la vĂ©ritĂ© en entreprise« , Ed. Pearson France.

S’intĂ©resser Ă  la vĂ©ritĂ©, c’est rĂ©pondre aux enjeux contemporains du management, Ă  savoir, clarifier les contributions, donner du sens, accĂ©lĂ©rer l’engagement et, par ce biais, augmenter la performance individuelle et collective. Et oui, l’entreprise est bien le lieu pour cela, car il s’agit d’un cercle vertueux qui sert la performance de l’entreprise.

Et si une telle approche naĂźt gĂ©nĂ©ralement sous l’impulsion du dirigeant, elle est une dĂ©marche puissante pour accompagner des changements au sein d’une organisation. Dans la mesure oĂč elle permet des relations directes et franches, une circulation de la parole plus libre, la vĂ©ritĂ© est Ă©galement une source d’harmonie dans les relations interpersonnelles.

La vĂ©ritĂ© met en lumiĂšre la rĂ©alitĂ© des problĂšmes rencontrĂ©s, voire les dysfonctionnements, parce qu’elle autorise l’expression des besoins, la rĂ©vĂ©lation pour chacun de ses envies et de ses fragilitĂ©s.

La dĂ©marche conduit Ă©galement Ă  une simplification des relations dans la mesure oĂč tout peut ĂȘtre dit, dans la bienveillance et au moment opportun.

 

LoĂŻc Hislaire & Philippe d'Iribarne

Sir Richard Branson

Sir Richard Branson est un entrepreneur britannique, connu grĂące aux succĂšs qu’il rencontre avec sa marque Virgin Group, laquelle regroupe de nombreuses activitĂ©s comme des compagnies aĂ©riennes ou des chaĂźnes de distribution. En France, il est surtout cĂ©lĂšbre comme ex-propriĂ©taire des Virgin Megastores (cĂ©dĂ©s en 2001 à LagardĂšre SCA et rachetĂ©s par Butler Capital Partners en dĂ©cembre 2007). Il est Ă©galement le crĂ©ateur, entre autres, des sociĂ©tĂ©s Virgin Atlantic (transport aĂ©rien), Virgin Cola (sodas), Virgin Direct (produits financiers), Virgin Trains (transports ferroviaires), Virgin Mobile (tĂ©lĂ©phonie mobile), Virgin Active (salles de sport), Virgin Money (finances) et Virgin Galactic (tourisme spatial).

Interview de Richard Branson

Par Les Echos Executives

« Nous sommes tous, un jour ou l’autre, confrontĂ©s Ă  l’échec »

Il y a exactement cinquante ans, Sir Richard Branson lançait le magazine « Student », son tout premier business. Entrepreneur plein d’audace, grand baroudeur, touche-Ă -tout et visionnaire, le fondateur du groupe Virgin a depuis vĂ©cu de multiples vies, faisant le grand Ă©cart entre des projets d’entreprises trĂšs divers. Le milliardaire britannique revient sur les succĂšs et les Ă©checs qui ont jalonnĂ© sa carriĂšre, et livre en exclusivitĂ© aux « Echos Executives » sa vision pas toujours conventionnelle de l’entrepreneuriat.

 

De la musique aux transports aĂ©riens, en passant par la tĂ©lĂ©phonie mobile et les transports galactiques, vous avez rĂ©ussi dans des secteurs d’activitĂ© divers et qui, parfois, vous Ă©taient inconnus. Comment avez-vous fait face Ă  autant de dĂ©fis ?

Lorsque l’on veut rĂ©gler un problĂšme qui est source de frustration, on a lĂ  une excellente raison de se lancer dans la crĂ©ation d’une entreprise, mĂȘme sans en connaĂźtre le secteur. Si vous estimez, par exemple, que vous pourriez recevoir un service de meilleure qualitĂ©, que ce soit de la part d’une banque, d’un opĂ©rateur mobile ou d’une compagnie aĂ©rienne, et vous pensez pouvoir apporter une amĂ©lioration, il y a fort Ă  parier que vous trouviez des consommateurs prĂȘts Ă  vous suivre. Pour rĂ©ussir dans un domaine, que vous soyez expert ou non, la clef est de se diffĂ©rencier de la concurrence avec des produits et des services supĂ©rieurs, mais surtout de s’entourer d’employĂ©s motivĂ©s qui croient vraiment en ce qu’ils font…

 

LoĂŻc Hislaire & Philippe d'Iribarne

Christian Morel

Sociologue

Christian Morel a effectué une carriÚre de cadre dans les ressources humaines dans de grands groupes français. Il a terminé cette carriÚre comme directeur des ressources humaines. ParallÚlement à ces fonctions, il a mené une réflexion dans le domaine de la sociologie des organisations et a publié articles et ouvrages.

Interview de Christian Morel

Par L’Usine Nouvelle

« Il faut des rÚgles, mais un minimum »

Le sociologue Christian Morel revient sur les dĂ©cisions absurdes dans un troisiĂšme tome. Il y explique pourquoi la prolifĂ©ration de rĂšgles et l’incomprĂ©hension sont source de dĂ©cisions contre-productives.

 

L’Usine Nouvelle – Vous publiez aux Ă©ditions Gallimard le troisiĂšme tome des dĂ©cisions absurdes. La bĂȘtise est-elle Ă  ce point insondable ?

Christian Morel – Lors de la prĂ©sentation du deuxiĂšme tome, je me suis rendu compte lors de confĂ©rences et de rencontres que je n’avais pas assez traitĂ© certains sujets, qui donnent le sous-titre de ce troisiĂšme opus : l’enfer des rĂšgles et les piĂšges relationnels. Ceci rappelĂ©, pour moi, une dĂ©cision n’est pas ponctuelle, elle dure, elle s’inscrit dans le temps. C’est un continuum.

Est-ce lors de votre carriĂšre chez Renault que le sociologue que vous ĂȘtes a observĂ© les dĂ©cisions absurdes ?

Tout en Ă©tant cadre RH chez Renault, j’ai continuĂ© Ă  faire de la recherche. J’ai observĂ© des situations absurdes Ă©videmment, j’en analyse certaines dans le livre…

 

LoĂŻc Hislaire & Philippe d'Iribarne

Gilles Babinet

Gilles Babinet est nommé par la ministre déléguée au Numérique Fleur Pellerin Digital Champion auprÚs de Nelly Kroes, la commissaire européenne chargée du Numérique et vice-présidente de la Commission européenne.

Interview de Gilles Babinet

Par Pascal Gateaud et Manuel Moragues, L’Usine Nouvelle

« Le RGPD est un texte historique
 »

Pour le digital champion de la France auprÚs de la Commission européenne, Gilles Babinet, le rÚglement européen normalise le monde de fait.

L’Usine Nouvelle – Le scandale Facebook-Cambridge Analytica ne souligne-t-il pas l’apport du rĂšglement europĂ©en sur les donnĂ©es personnelles ?

Gilles Babinet – Cette affaire va dans le sens des EuropĂ©ens, qui disent qu’on ne peut pas faire n’importe quoi avec les donnĂ©es personnelles. Pour moi, le RGPD est un texte historique. C’est un texte qui, demain, se comparera peut-ĂȘtre au code civil et aux droits sociaux. Le code civil a Ă©tĂ© un marqueur de la premiĂšre rĂ©volution industrielle, les droits sociaux de la deuxiĂšme. La troisiĂšme rĂ©volution industrielle, le RGPD ? Ce peut ĂȘtre un marqueur important, car il ramĂšne aux droits de l’individu la complexitĂ© de l’aura numĂ©rique formĂ©e par les donnĂ©es personnelles. Le RGPD Ă©tablit des principes fondateurs qui pourraient ĂȘtre de nature constitutionnelle.

Ce texte va-t-il influencer le reste du monde ?

Le RGPD va harmoniser les pratiques au niveau mondial…

 

LoĂŻc Hislaire & Philippe d'Iribarne

Blanche Segrestin

Professeur de gestion Ă  Mines ParisTech, auteur de « Refonder l’entreprise » (Seuil).

Interview de Blanche Segrestin 

par Anne-Sophie Bellaiche et Pascal Gateaud, L’Usine Nouvelle

« Le systÚme managérial est en crise »

Blanche Segrestin, professeur de gestion Ă  Mines ParisTech, analyse les contradictions, dĂ©ficits de vision et autres dĂ©rives dans l’entreprise.

Y a-t-il deux visions de l’entreprise qui s’affrontent aujourd’hui : celle des shareholders (les actionnaires) et celle des stakeholders (les parties prenantes) ?

On constate surtout une absence de vision de l’entreprise. Celle-ci est assimilĂ©e Ă  un nƓud de contrats entre agents et principalement entre les actionnaires et les mandataires sociaux. Les conseils surveillent les dirigeants et la rĂ©munĂ©ration de ces derniers est indexĂ©e sur le cours de Bourse pour aligner les intĂ©rĂȘts. C’est une « grande dĂ©formation » de l’entreprise, car on ne parle plus de projet, de collectif de travail, mais on se centre sur la relation avec l’actionnaire et des objectifs de court terme.

La crise de 2008 a-t-elle été le révélateur de cette absence de vision ?

À partir des annĂ©es 2000, les grandes entreprises amĂ©ricaines dans des secteurs comme la pharmacie et les microprocesseurs ont consacrĂ© plus d’argent Ă  racheter leurs propres actions qu’à investir dans la R&D…

 

LoĂŻc Hislaire & Philippe d'Iribarne

Laurence Devillers

Professeur en intelligence artificielle Ă  la Sorbonne et chercheuse au CNRS-Limsi

Interview de Laurence Devillers 

par Pascal Gateaud et Manuel Moragues, L’Usine Nouvelle

« Comment l’homme va-t-il co-Ă©voluer avec le robot »

Pour Laurence Devillers, professeur en intelligence artificielle Ă  la Sorbonne et chercheuse au CNRS-Limsi, l’arrivĂ©e des robots dans notre vie courante impose de penser un cadre Ă©thique pour rĂ©guler leur coexistence avec l’homme.

Quand les robots vont-ils débarquer dans notre quotidien ?

Les robots sont dĂ©jĂ  dans notre quotidien ! Sans que l’on s’en rende forcĂ©ment compte. Ce sont des machines qui perçoivent des informations de leur environnement, les analysent et prennent des dĂ©cisions pour agir dans notre univers physique. Mais ils existent aussi sous forme, non incarnĂ©e, de bots : des logiciels qui perçoivent et agissent. Quand vous surfez sur internet, les bots vous surveillent et peuvent ensuite vous faire tout un tas de propositions commerciales. Les robots incarnĂ©s, par exemple les robots-aspirateurs Roomba, sont dans nos maisons. Les chatbots comme Alexa, l’agent conversationnel d’Amazon installĂ© sur les produits Echo, sont Ă©galement prĂ©sents dans 20 % des foyers amĂ©ricains. Ils arriveront bientĂŽt en France, avec un autre chatbot, Google home. Enfin, au Japon, Pepper, ce robot de 1,20 mĂštre sur roulettes et plutĂŽt humanoĂŻde, est prĂ©sent dans un millier de foyers, en tant que compagnon, assistant et, plus encore, pour le divertissement…

 

LoĂŻc Hislaire & Philippe d'Iribarne

Charles Handy

Auteur, depuis plus de quarante ans, d’opus qui ont rĂ©volutionnĂ© nos façons de penser le management, Charles Handy, cĂ©lĂšbre professeur et consultant, livre aux « Echos Business » sa rĂ©flexion sur les mutations du monde Ă©conomique.

Interview de Charles Handy 

par Les Echos Business

« Le management, c’est comme un doughnut »

Pour le professeur Charles Handy, il est urgent de trouver de nouveaux modÚles de participation qui permettent aux salariés de mieux faire entendre leur voix.

Charles Handy, dans « The Second Curve » (« La Seconde Courbe »), votre nouvel opus, vous liez le succĂšs dans la durĂ©e au renouvellement continu. Pourquoi ?

La vie, que ce soit celle d’une personne ou d’une entreprise, peut ĂȘtre dĂ©crite comme une sĂ©rie de courbes. Toute courbe dĂ©marre du bas avant d’atteindre son apogĂ©e, mais finit aussi inĂ©vitablement par redescendre. Aucune entreprise ne peut croĂźtre indĂ©finiment, aucun succĂšs ne dure Ă©ternellement. Si elles veulent continuer Ă  se dĂ©velopper, les entreprises doivent entamer ce que j’appelle une seconde courbe d’évolution, avant que la premiĂšre ne s’effondre. Les leaders doivent enclencher quelque chose de nouveau, alors mĂȘme que l’entreprise est encore en pleine croissance : dĂ©cider d’une nouvelle direction Ă  l’occasion d’une rĂ©organisation des activitĂ©s ou du lancement d’un nouveau produit ou de nouveaux services. Cela peut sembler contre-intuitif et certains chefs d’entreprise m’ont dit qu’ils craignaient de cannibaliser leurs propres produits en se renouvelant. C’est pourtant selon moi la meilleure rĂ©ponse Ă  avoir lorsqu’on connaĂźt le succĂšs. Steve Jobs Ă©tait le roi des « secondes courbes ». Il lançait toujours de nouveaux produits avant que les gens ne se lassent des prĂ©cĂ©dents…

 

LoĂŻc Hislaire & Philippe d'Iribarne

LoĂŻc Hislaire & Philippe d’Iribarne

Conseiller de Guillaume Pepy, LoĂŻc Hislaire quitte la SNCF, non sans laisser son testament managĂ©rial, l’ouvrage « Le Triangle du manager », prĂ©facĂ© par le sociologue Philippe d’Iribarne.

Interview de LoĂŻc Hislaire et Philippe d’Iribarne

par Les Echos

« La psychologie du personnel n’intĂ©resse pas le management »

Les placards de la SNCF dĂ©bordent d’Ă©tudes et de baromĂštres en tous genres sur le corps social et les transformations, dont les rĂ©sultats ne sont jamais mis en regard les uns des autres. Or la conduite du changement implique de cerner les motivations profondes des cheminots, qui constituent un corps trĂšs particulier. Il faut savoir comprendre leur fiertĂ© du mĂ©tier et du chemin de fer, et surtout le contrat moral implicite passĂ© avec l’entreprise, une somme de promesses reçues sur lesquelles ils ne transigeront pas.

 

Roger Pol-Droit

Roger Pol-Droit

Philosophe, écrivain et journaliste

Normalien, agrĂ©gĂ© de philosophie, docteur d’État, habilitĂ© Ă  diriger des recherches, il a Ă©tĂ© professeur de philosophie, puis chercheur au CNRS, oĂč il a travaillĂ© sur les reprĂ©sentations des autres chez les philosophes occidentaux.

Interview de Roger Pol-Droit

par Les Echos

« Pour qu’agile ne rime pas avec fragile »

Depuis quelques annĂ©es, ce mot d’ordre s’est imposé : il faut ĂȘtre agile. Tout y passe : l’entreprise, le management, les projets, la gestion, les carriĂšres… L’agilitĂ© est devenue un mot-clef de notre Ă©poque. Elle passera bientĂŽt pour la vertu majeure. Hors d’elle, point de salut ! Non sans quelque raison, c’est entendu. Dans une Ă©poque de mutations complexes, d’adaptation nĂ©cessaire, d’interdĂ©pendance gĂ©nĂ©ralisĂ©e, il est normal de mettre en valeur les capacitĂ©s d’adaptation rapide des groupes comme des individus. Avec l’idĂ©e d’agilitĂ© se conjuguent souplesse, rĂ©activitĂ©, vivacitĂ©. Elle a donc tout pour plaire. Pourtant, ce n’est pas une panacĂ©e.

 

Michel Barabel

Michel Barabel

Maßtre de conférences en gestion des ressources humaines

Gestionnaire pédagogique, co-auteur du Manageor aux éditions Dunod, avec Olivier Meier, Michel Barabel enseigne sur des thÚmes comme le recrutement, la formation, les relations sociales et la rémunération.

Interview de Michel Barabel

par Jobsferic

« Nous allons tous devenir des apprenants permanents »

La deuxiĂšme Ă©dition du Grand livre de la formation vient de paraĂźtre aux Ă©ditions Dunod. Bible des temps modernes, l’ouvrage aborde le cadre et l’environnement de la formation professionnelle, les modalitĂ©s de formation actuelles et les grands enjeux Ă  venir en termes d’employabilitĂ© et de montĂ©e en compĂ©tences. Sous la direction de Michel Barabel, Olivier Meier, AndrĂ© Perret et Thierry Teboul, ce guide est un livre « chorale » qui ouvre tous les champs de la rĂ©flexion grĂące Ă  de nombreux experts et acteurs du monde privĂ© et public. Entretien avec Michel Barabel, maĂźtre de confĂ©rences en gestion des ressources humaines, et co-auteur du Manageor aux Ă©ditions Dunod, avec Olivier Meier.

Pouvez-vous dans un premier temps nous prĂ©senter votre ouvrage et expliquer l’importance de guider aujourd’hui les professionnels de la formation ?

La formation est un champ complexe dans lequel gravitent beaucoup d’acteurs publics et privĂ©s. « Le Grand livre de la Formation » comporte par consĂ©quent de nombreuses contributions afin d’apporter une vision exhaustive de toutes les problĂ©matiques et enjeux actuels de la formation. La parole est donnĂ©e aux patrons de branche, aux financeurs (acteurs publics : Etat, rĂ©gion
), aux institutionnels (FFP, Garf, Afpa, Centre Inffo) aux OPCA, aux professionnels (directeurs de formation), aux experts (pĂ©dagogues, enseignants, consultants), etc.

 

Samuel Dewavrin

Samuel DEWAVRIN

AprĂšs avoir exercĂ© le mĂ©tier de pilote de ligne pendant dix ans, Samuel Dewavrin est aujourd’hui prĂ©sident et co-fondateur de Wittyfit.

Interview de Samuel Dewavrin

par Parlons RH

« Une dĂ©marche QVT consiste d’abord Ă  libĂ©rer la parole »

La QualitĂ© de Vie au Travail (QVT) est de plus en plus perçue comme un enjeu central des organisations, par les DRH comme par les salariĂ©s. S’agit-il d’une simple tendance ou d’un mouvement appelĂ© Ă  durer ? Quel impact et quelles interactions la QVT exerce-t-elle avec des sujets comme la marque employeur, l’expĂ©rience salariĂ© ou la RSE (ResponsabilitĂ© Sociale de l’Entreprise) ? PrĂ©sident de Wittyfit, une sociĂ©tĂ© proposant une solution digitale globale de QVT en continu, Samuel Dewavrin nous livre son regard avisĂ© sur ces questions.

On parle beaucoup de QVT ces deux derniĂšres annĂ©es, y compris dans les mĂ©dias grand public. Est-ce un effet de mode, ou le reflet d’un phĂ©nomĂšne plus profond ?

C’est un phĂ©nomĂšne beaucoup plus profond. Ce mouvement, qui provient d’AmĂ©rique du Nord, dĂ©coule d’une prise de conscience sur un fait simple : un salariĂ© en forme et satisfait de son travail est plus performant et plus engagĂ©. En consĂ©quence, il rapporte plus Ă  l’entreprise et coĂ»te moins aux services de santĂ©. DĂšs 2003, une Ă©tude amĂ©ricaine a montrĂ© que 75 Ă  80% des heures de travail perdues correspondaient au « prĂ©sentĂ©isme », un terme dĂ©signant le dĂ©sengagement : lorsqu’un salariĂ© est prĂ©sent dans l’entreprise, mais loin d’ĂȘtre Ă  100% de ses capacitĂ©s. VoilĂ  pourquoi depuis une quinzaine d’annĂ©es les AmĂ©ricains, pragmatiques quand il s’agit d’argent, s’intĂ©ressent de prĂšs au phĂ©nomĂšne et investissent dans la QVT.

 

Jacques Lecomte

Jacques LECOMTE

Un des principaux experts francophones de la psychologie positive. Docteur en psychologie, il a enseignĂ© Ă  l’UniversitĂ© Paris Ouest et Ă  la FacultĂ© des sciences sociales de l’Institut catholique de Paris.

Interview de Jacques Lecomte 

par Coline Delavelle – Institut Chrysippe

« Psychologie positive : croire en l’humain »

La psychologie positive, initiĂ©e au dĂ©but des annĂ©es 2000, s’intĂ©resse au fonctionnement optimal (et non pas maximal) de l’ĂȘtre humain ; ainsi qu’aux dĂ©terminants de son bien-ĂȘtre. Pourquoi la psychologie a-t-elle mis si longtemps Ă  s’intĂ©resser Ă  ces questions ? Quelle est la valeur ajoutĂ©e de cette nouvelle forme de psychologie ?

J. Lecomte : La raison principale de ce manque d’intĂ©rĂȘt est d’abord une sensibilitĂ©, une prĂ©occupation vis-Ă -vis de la souffrance psychique des personnes. Pendant des dĂ©cennies, on a essayĂ© de soulager, de diminuer cette souffrance. Cette dĂ©marche est tout Ă  fait lĂ©gitime ; cependant, le problĂšme est qu’en faisant cela il y a eu une sorte de mono-focalisation sur la souffrance psychique. On a ainsi laissĂ© de cĂŽtĂ© la question du fonctionnement optimal, normal de la plupart des gens.

 La psychologie positive ne consiste pas Ă  mettre de cĂŽtĂ© tout le savoir psychiatrique et psychothĂ©rapeutique mais simplement Ă  s’intĂ©resser Ă©galement Ă  tout ce qui fonctionne bien, dans la mesure oĂč la psychologie positive se dĂ©finit comme l’étude scientifique des conditions et processus qui permettent le dĂ©veloppement optimal des individus, des groupes et des institutions. Je tiens beaucoup Ă  cette dĂ©finition parce qu’on Ă  tendance parfois Ă  rĂ©duire la psychologie positive Ă  la seule question du bonheur. Or il existe, plus largement, trois caractĂ©ristiques fondamentales de la psychologie positive.

 

Anne Darnige

Anne Darnige

Responsable Sectorielle “Services Innovants & MultimĂ©dia”, Direction de l’Expertise et du DĂ©veloppement Innovation, OSEO.

Interview d’Anne Darnige 

par EY

« Quelques grandes tendances dans les services innovants : industrie des services et services de l’industrie »

OSEO, Ă  travers l’ensemble de ses mĂ©tiers (le soutien Ă  l’innovation, la garantie des financements bancaires et des interventions en fonds propres, le financement des investissements et du cycle d’exploitation, en partenariat avec les Ă©tablissements bancaires), apporte un appui consĂ©quent et ancien au secteur tertiaire (tourisme, commerce, transport, SSII, etc.).

On constate que le secteur des services se pose les mĂȘmes questions que l’industrie sur leur compĂ©titivitĂ©, la rationalisation des processus de production de ces services, l’augmentation des marges, l’externalisation de certaines fonctions, la stratĂ©gie Ă  l’export. On parle ainsi d’industrialisation des services. ParallĂšlement, dans l’innovation, c’est la nature mĂȘme des projets qui Ă©volue au-delĂ  de ce pĂ©rimĂštre statistique “services” au sens “codes NAF” du terme.

Les projets d’innovation, qu’ils Ă©manent d’entreprises du tertiaire ou d’entreprises industrielles, sont de plus en plus orientĂ©s vers une logique de services : on est dans la “servicisation” de l’industrie dĂ©crite depuis quelques annĂ©es par certains Ă©conomistes.

 

Georges Chétochine

Georges Chétochine

Ancien professeur de marketing Ă  Paris IX-Dauphine, Georges ChĂ©tochine a fondĂ© son cabinet d’études et de formation sur les stratĂ©gies de comportement et de communication en France, et s’est implantĂ© en Argentine et au BrĂ©sil.

Interview de Georges Chétochine

par Laurent Baillard, ActionCo

« Le commercial ne peut assumer seul la fidélisation des clients »

Les commerciaux ne peuvent ĂȘtre les seuls Ă  satisfaire les clients. « Toute l’entreprise doit s’y mettre », estime Georges ChĂ©tochine, auteur des 7 conditions pour satisfaire et fidĂ©liser ses clients.

Selon vous, fidĂ©liser un client, c’est avant tout gĂ©rer sa frustration ?

Georges ChĂ©tochine – Oui ! Aujourd’hui, les clients ne sont plus du tout patients et sont vite Ă©nervĂ©s, agacĂ©s. Avec la crise et les difficultĂ©s Ă©conomiques, le moindre grain de sable rĂ©duit Ă  nĂ©ant des annĂ©es de bonnes relations entre le commercial et son client. Facture mal renseignĂ©e, retard dans la livraison, erreur de commande
 Un petit accident de parcours peut prendre une telle proportion que le client va considĂ©rer qu’il s’agit d’un scandale au point d’oublier tout ce que vous avez fait de bien pour lui jusque-lĂ . Il faut donc tout faire pour aller vers le «zĂ©ro frustration» !

 

Brice Vercelot

Brice Vercelot

Expert en sĂ©curitĂ© auprĂšs de l’Union EuropĂ©enne. Ancien chef d’équipe au Groupe d’Intervention de la Police Nationale (GIPN), puis officier sĂ©curitĂ© au sein du Service de Protection des Hautes PersonnalitĂ©s.

Interview de Brice Vercelot

Par Face-au-conflit

« Face au conflit, se former permet de réduire, de diminuer la prise de risques »

 Une expĂ©rience d’opĂ©rationnelle dans les services spĂ©cialisĂ©s permet, de fait, d’amonceler de l’expĂ©rience, des rĂ©flexes, une mĂ©thodologie pour la gestion des conflits et des situations de crises. Brice Vercelot, ancien du GIPN, du SPHP et actuellement au Liban, nous expose sa vision et sa conception de la rĂ©solution des conflits.

« Notre perception et nos émotions nous appartiennent, ce sont elles qui vont influencer notre jugement et notre réaction »

Face-au-Conflit : Dans quel secteur d’activitĂ© exercez-vous à ce jour ?

B.V : Je travaille aujourd’hui au Liban, en qualitĂ© d’expert en sĂ©curitĂ© auprĂšs de l’Union EuropĂ©enne dans des projets de formation. Entre temps, j’ai occupĂ© la fonction de CPO au sein de l’équipe de protection du chef de la DĂ©lĂ©gation EuropĂ©enne Ă  Beyrouth.

 

Joël de Rosnay

Joël de Rosnay

Scientifique, prospectiviste, confĂ©rencier, écrivain français et surfeur, titulaire d’un doctorat Ăšs sciences, rĂ©alisĂ© dans les domaines de la chimie organique et prĂ©biotique, il fut chercheur enseignant au MIT et directeur des applications de la Recherche Ă  l’Institut Pasteur.

Interview de Joël de Rosnay

Par Les Plus de L’Obs.

« Intelligence artificielle : le transhumanisme est narcissique. Visons l’hyperhumanisme
ne sont pas heureux, vos clients non plus »

Le transhumanisme est-il un humanisme ? 
Le transhumanisme considĂ©rant l’amĂ©lioration par la transformation individuelle, conduit-il Ă  une impasse en se concentrant sur l’individu ? Le transhumain n’ouvre-t-il pas la voix Ă  l’inhumain ? Et surtout, le transhumanisme est-il un humanisme ? Rappelons qu’on dĂ©signe par humanisme toute pensĂ©e qui met au premier plan de ses prĂ©occupations le dĂ©veloppement des qualitĂ©s essentielles de l’ĂȘtre humain. L’humanisme repose sur la capacitĂ© Ă  dĂ©terminer le bien et le mal en se fondant sur des qualitĂ©s humaines universelles, en particulier la rationalitĂ©. C’est l’affirmation de la dignitĂ© et de la valeur de tous les individus. C’est la raison pour laquelle on peut douter du caractĂšre humaniste du transhumanisme qui apparaĂźt plutĂŽt comme une dĂ©marche Ă©litiste, Ă©goĂŻste et narcissique.
Jon Kabat-Zinn

Jon Kabat-Zinn

Professeur Ă©mĂ©rite de mĂ©decine, Jon Kabat-Zinn a fondĂ© et dirige la Clinique de RĂ©duction du Stress (Stress Reduction Clinic) et le centre pour la pleine conscience en mĂ©decine (Center for Mindfulness in Medicine, Health Care, and Society) de l’universitĂ© mĂ©dicale du Massachusetts.

Interview de Jon Kabat-Zinn

Par AurĂ©lien Viers, L’Obs.

« Si vos salariés ne sont pas heureux, vos clients non plus »

Pour Jon Kabat-Zinn, qui a créé un programme de rĂ©duction du stress basĂ© sur la mĂ©ditation, l’entreprise doit se prĂ©occuper du bien-ĂȘtre de ses salariĂ©s – pour le bien de tous.

Jon Kabat-Zinn Ă©tait Ă  Paris pour une confĂ©rence, le 29 avril. Le professeur de mĂ©decine Ă  l’UniversitĂ© du Massachussets, auteur de best-sellers (dont « OĂč tu vas, tu es »), est revenu sur l’intĂ©rĂȘt croissant portĂ© Ă  la mĂ©ditation. Jon Kabat-Zinn a créé la clinique de rĂ©duction du stress et le Centre pour la mĂ©ditation de pleine conscience (Center for Mindfulness).

« Tout le malheur des hommes vient de ne savoir pas se tenir en repos dans une chambre » (Pascal)…
Dov Seidman

Dov Seidman

Dov Seidman est diplômé de Harvard Law School, de l’’Université d’’Oxford en philosophie, politique et économie. Il est également titulaire d’’une maĂźtrise de philosophie de l’’UCLA.

Interview de Dov Seidman

Forbes

« Tout ce que nous pensons savoir sur l’engagement des employĂ©s est faux (ou presque)  »

Ce n’est pas seulement en crĂ©ant de la relation, voire de l’empathie entre managers et employĂ©s qu’on rendra ces derniers engagĂ©s dans leurs missions. Les ingrĂ©dients indispensables sont la confiance, les valeurs et le sens que donne la comprĂ©hension de la mission de l’entreprise.
L’approche du monde des affaires visant à gĂ©rer l’engagement des employĂ©s suit une mauvaise recette depuis des annĂ©es.
Jacques Antoine Malarewicz

Jacques-Antoine Malarewicz

J.A. Malarewicz est médecin, psychiatre. 

Interview de Jacques-Antoine Malarewicz

Par Isabelle Hennebelle pour L’Expansion.

« Le parcours des travailleurs ne sera plus lisse  »

Pour Jacques-Antoine Malarewicz, la capacitĂ© Ă  diversifier ses compĂ©tences va devenir essentielle pour qui veut rester dans la course. Une rupture avec l’idĂ©e de progression de carriĂšre sur laquelle repose l’entreprise classique.
Le dĂ©litement du CDI implique de modifier son rapport au monde du travail qui se dessine. Le point avec Jacques-Antoine Malarewicz, psychiatre et auteur de « Comment faire pour ĂȘtre un mauvais manager (et ne pas fonder de start-up) » (Pearson, Ă  paraĂźtre en avril 2016).
Marc Halévy

Marc Halévy

Physicien, philosophe, Ă©lĂšve d’Ilya Prigogine (prix Nobel 1977), grĂące auquel il commence sa contribution au dĂ©veloppement thĂ©orique de la physique des systĂšmes et processus complexes.

Article de Marc Halévy

Maran Group

« Qu’est-ce que la connaissance ? »

Et d’abord ce qu’elle n’est pas : une accumulation plus ou moins structurĂ©e de savoirs, une mĂ©moire mĂȘme immense, un musĂ©e idĂ©el voire idĂ©ologique. Tout ce qui pourrait ĂȘtre figĂ© ou statique lui est Ă©tranger.
La Connaissance est dynamique, elle est une dynamique, elle est un processus, un cheminement, une création perpétuelle. Cheminement

Eric Albert

Eric Albert

Psychiatre en psychopathologie et psychobiologie des comportements, crĂ©ateur de l’Institut Français d’Action sur le Stress (IFAS)

Interview d’Eric Albert

Les Echos

« De quoi est faite la culture d’entreprise ? »

« Cela ne correspond pas à notre culture ! »
Le jugement est sans appel et il induit que le sujet dont il est question n’a pas sa place dans l’entreprise. La culture d’entreprise est souvent Ă©voquĂ©e et ceux qui s’y rĂ©fĂšrent ont tendance Ă  la considerer comme une ligne blanche Ă  ne pas franchir. Mais Ă  quoi sert-elle et de quoi est-elle faite ?
Monique Dagnaud

Monique Dagnaud

Directrice de recherche Ă©mĂ©rite CNRS Ă  l’Institut Marcel Mauss

Interview de Monique Dagnaud

ParisTech Review

« L’économie collaborative, ou comment le vent de la confiance a changĂ© de direction »

L’économie collaborative a le vent en poupe. Ses adeptes sont toujours plus nombreux, et le discours utopique portĂ© par ses promoteurs est dans l’air du temps. Mais le modĂšle a son revers.
Rachel Botsman, Ă©gĂ©rie de l’économie collaborative, affirme à son propos : « La confiance sera la nouvelle monnaie du XXIe siĂšcle ». Ce faisant, elle dĂ©signe une singularitĂ© des sociĂ©tĂ©s occidentales. Alors que celles-ci sont confrontĂ©es Ă  une dĂ©fiance majeure Ă  l’égard des instances Ă©tatiques et des entreprises, alors que les individus inclinent Ă  n’accorder leur confiance qu’à des proches, un nombre croissant d’entre eux donne tout crĂ©dit Ă  de parfaits inconnus rencontrĂ©s sur des plateformes numĂ©riques. La dĂ©faveur s’abat sur les institutions centralisĂ©es, alors que la confiance « se dĂ©place vers les communautĂ©s distribuĂ©es et connectĂ©es », affirme Rachel Botsman.
Le vent en poupe
On doit lui donner raison. Les adeptes du modĂšle collaboratif ne cessent de grossir…
Christophe Sempels

Christophe Sempels

Professeur Ă  Skema Business School, co-fondateur de l’Institut europĂ©en de l’économie de la fonctionnalitĂ© et de la coopĂ©ration et directeur scientifique du Club Cap EF.

Interview de Christophe Sempels

Décideurs en région

« L’économie de la fonctionnalitĂ© et de la coopĂ©ration Ă  l’assaut des marchĂ©s saturĂ©s »

L’économie de la fonctionnalitĂ© et de la coopĂ©ration, qui substitue la vente d’une solution intĂ©grĂ©e Ă  celle de biens ou de services, va-t-elle devenir le modĂšle Ă©conomique de demain pour les entreprises ?
DĂ©cideurs en rĂ©gion : Comment dĂ©finir l’économie de la fonctionnalité et de la coopĂ©ration (EFC) ?
Christophe Sempels : Il s’agit d’une innovation stratĂ©gique de rupture, d’un changement radical de modĂšle Ă©conomique qui vise Ă  pallier la saturation des marchĂ©s. L’EFC va permettre de passer d’un modĂšle basĂ© sur les volumes (vendre toujours plus d’unitĂ©s de produits, de services ou de solutions associĂ©s) Ă  un modĂšle basĂ© sur la vente de la valeur d’usage d’un service intĂ©grĂ©.
Exemple : on vend du confort thermique et plus des chaudiÚres, on va vendre de la propreté plutÎt que des heures de ménage.
Vincent Champain

Vincent Champain

Directeur des opérations France, General Electric, co-président, Observatoire du Long Terme

Interview de Vincent Champain

ParisTech Review

« CompĂ©titivitĂ© dans l’industrie : et si on parlait des services ? »

Les entreprises industrielles Ă©voluent aujourd’hui dans un environnement concurrentiel trĂšs dur. Comment les firmes maintiennent-elles et dĂ©veloppent-elles leurs avantages compĂ©titifs ? Quelle politique industrielle peut les y aider ?
ParisTech Review – En abaissant les frontiĂšres commerciales, la mondialisation a modifiĂ© la taille des marchĂ©s et replacĂ© au centre du jeu la question des facteurs de production – que ce soit le travail, avec des Ă©carts de coĂ»ts considĂ©rables, ou les matiĂšres premiĂšres dont les cours jouent au yoyo. Ces perturbations modifient-elles radicalement la question de la compĂ©titivitĂ© ?
Vincent Champain – La mondialisation a certainement remis cette question au centre du jeu, et elle en a radicalisĂ© les consĂ©quences : un dĂ©ficit de compĂ©titivitĂ©, aujourd’hui, ne pardonne plus, alors que pendant la majeure partie du XXe siĂšcle nombre de firmes Ă©voluaient dans un environnement beaucoup plus protecteur.
Pour autant, peut-on dire que l’équation a changé ? Aujourd’hui comme hier la question fondamentale pour une firme reste d’utiliser au mieux ses facteurs de production, pour maintenir ou dĂ©velopper sa compĂ©titivitĂ© sur un marchĂ© donnĂ©. Ce qui a changĂ©, c’est plutĂŽt la dynamique des marchĂ©s. Certains biens sont « commoditisĂ©s » et pour eux, la compĂ©tition se joue principalement sur les coĂ»ts et sur les effets d’échelle. Dans d’autres secteurs, la recherche du mieux-disant technologique a une importance primordiale : la capacitĂ© Ă  innover y est centrale, et avec elle le capital immatĂ©riel dans toute sa diversitĂ© (de la marque Ă  la R&D, en passant par un lien privilĂ©giĂ© avec des Ă©cosystĂšmes innovants). Enfin, la rĂ©volution numĂ©rique offre Ă  des entrepreneurs audacieux ou visionnaires la possibilitĂ© de crĂ©er un marchĂ© – ou de le rĂ©inventer. Mais, sur le fond, l’enjeu est toujours pour une firme d’identifier, maintenir et dĂ©velopper un avantage compĂ©titif. On observe ainsi, non pas un vĂ©ritable changement des rĂšgles du jeu telles que les avaient dĂ©gagĂ©es Adam Smith ou David Ricardo, mais plutĂŽt une accĂ©lĂ©ration du rythme et une intensification de la concurrence – les erreurs de stratĂ©gie ou d’exĂ©cution coĂ»tent beaucoup plus que ce n’était le cas auparavant.
Daniel Brissaud

Pr. Daniel Brissaud

Administrateur provisoire de l’UniversitĂ© Grenoble Alpes

Interview du Professeur Daniel Brissaud 

Par Laurent Mellah, Serv&Sens

« Vers une organisation industrielle durable »

Pouvez-vous dĂ©finir en quoi l’économie de la fonctionnalitĂ© est un atout pour une organisation industrielle durable ? L’économie de fonctionnalitĂ© est dĂ©finie comme le remplacement de la vente de biens par la vente de leur usage. Elle prĂ©sente alors certains avantages qui en font aujourd’hui une stratĂ©gie industrielle capable de rĂ©concilier entreprise et sociĂ©tĂ©. En effet, l’économie de fonctionnalitĂ© peut logiquement apparaĂźtre comme voie de dĂ©veloppement durable rĂ©conciliant croissance Ă©conomique et environnement. Ainsi, un producteur qui vend des biens a intĂ©rĂȘt Ă  en vendre le plus possible et donc Ă  en raccourcir la durĂ©e de vie (obsolescence programmĂ©e) alors que le producteur qui en vend le seul usage (service) a intĂ©rĂȘt Ă  en allonger la durĂ©e pour diminuer son coĂ»t de production. DĂšs lors, la modification de l’origine du bĂ©nĂ©fice pour le producteur (le bien dans un cas, la fonction d’usage dans l’autre) apporte de profondes modifications aux modĂšles Ă©conomiques : maintien de la propriĂ©tĂ© du support matĂ©riel et donc responsabilitĂ© Ă©largie du producteur, modification de l’organisation interne de l’entreprise et facturation en fonction de l’intensitĂ© d’usage. Le passage Ă  l’économie de fonctionnalitĂ© peut ainsi ouvrir la voie Ă  une rĂ©duction des consommations de ressources (rĂ©duction des flux de matiĂšres et d’énergie) et des impacts environnementaux associĂ©s.

Lire la suite de l’interview…

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