Interviews d'experts, professionnels et scientifiques.
Ils partagent leur vision.
Guy Pujolle
Professeur à Sorbonne Université et directeur au LIP6 (CNRS)
Il dirige ses recherches au LIP6 (CNRS/Sorbonne UniversitĂ©). Il a Ă©tĂ© nommĂ© par le ministĂšre de l’Ăducation pour fonder le dĂ©partement d’informatique de l’UniversitĂ© de Versailles. Il a publiĂ© de nombreux articles dans les domaines des rĂ©seaux Ă haut dĂ©bit, de l’intelligence en rĂ©seau, des rĂ©seaux sans fil et des rĂ©seaux post-IP.
Interview de Guy Pujolle
Par L’Usine Nouvelle
« La vraie rĂ©volution de la 5G vient de lâusage de datacenters »
Que recouvre exactement le sigle 5G et Ă quoi servira-t-il ? Pour comprendre lâarchitecture technique derriĂšre ce nouveau standard de communication, LâUsine Nouvelle sâest entretenue avec lâinformaticien Guy Pujolle, professeur Ă©mĂ©rite au Laboratoire dâinformatique de Sorbonne UniversitĂ© (Lip6) Ă Paris et spĂ©cialiste des rĂ©seaux. Selon lui, la vraie rĂ©volution de la 5G rĂ©side dans lâusage de technologies dâoptimisation numĂ©riques.
Plus rapide, plus rĂ©active, plus personnalisĂ©e, voire plus Ă©cologique selon certains⊠La 5G semble renfermer en un sigle toutes les promesses dâun monde intelligent et connectĂ© capable de nombreuses performances â sinon de faire revenir lâĂȘtre aimĂ©. Pour faire le point sur le contenu rĂ©el de ce standard de communication, aussi appelĂ© new radio (NR) par les industriels, et ses promesses, LâUsine Nouvelle sâest entretenu avec Guy Pujolle, professeur Ă©mĂ©rite au laboratoire dâinformatique de lâUniversitĂ© Sorbonne (Lip6), Ă Paris, et spĂ©cialiste des rĂ©seaux qui publie « Faut-il avoir peur de la 5G ? » aux Ă©ditions Larousse le 22 septembre.
LâUsine Nouvelle â Que recouvre le terme de 5G ?
Guy Pujolle.- Câest une nouvelle gĂ©nĂ©ration de communication mobile, qui est loin dâĂȘtre totalement dĂ©finie. Souvent, quand on mentionne la 5G aujourdâhui, rĂ©fĂ©rence est faite Ă la partie radio, du terminal Ă lâantenne. Câest lĂ oĂč lâon voit une augmentation du dĂ©bit crĂȘte, qui sera 10 fois plus rapide que la 4G. Une seule antenne 5G pourra dĂ©biter 10 gigabits par seconde.
Mais ce qui se passe derriĂšre lâantenne, qui nâest pas encore totalement spĂ©cifiĂ©, est au moins aussi important. Si lâon considĂšre lâensemble de la 5G, la spĂ©cification ne devrait ĂȘtre finalisĂ©e quâen septembre 2021, voire probablement plus tard. Entre la spĂ©cification et le produit il faut compter en gĂ©nĂ©ral de 18 mois Ă deux ans. Donc dĂ©jĂ , la 5G ne sera vĂ©ritablement disponible quâen 2024.

Emile Servan-Schreiber
Professeur Ă lâĂ©cole dâintelligence collective de lâUM6P
SpĂ©cialiste de lâintelligence collective et des marchĂ©s prĂ©dictifs, docteur en Psychologie Cognitive, fondateur de Lumenogic et cofondateur du marchĂ© prĂ©dictif Hypermind.
Interview d’Emile Servan-Schreiber
Par Le Point
« AprĂšs la distanciation sociale, je parie sur la mort de lâopen space »
TĂ©lĂ©travail, management, intelligence collective, gouvernance. Ămile Servan-Schreiber explique en quoi le coronavirus va ĂȘtre un accĂ©lĂ©rateur de changement.
Le Point : Lâintelligence collective nous fait-elle dĂ©faut, en Occident, face Ă la pandĂ©mie de coronavirus ? Les peuples asiatiques ont-ils montrĂ© plus dâintelligence collective que nous ?
Ămile Servan-Schreiber : Il est inopportun de distribuer des bons points Ă certains et pas aux autres. Le problĂšme nâest pas asiatique ou occidental, et les solutions non plus. On a bien vu quâun virus « chinois » Ă©tait un problĂšme pour toute lâhumanitĂ©. Et si lâEurope ni lâAmĂ©rique nâarrivent pas Ă le dompter, le virus devenu « occidental » redeviendra un problĂšme pour lâAsie. Face Ă ce flĂ©au commun, il nây a pas dâintelligence collective occidentale ou asiatique. Seule une intelligence mondiale est pertinente.

Isaac Getz & Laurent Marbacher
Professeur & Coach
Isaac Getz est professeur Ă l’ESCP Europe et auteur de livres dans les domaines du comportement organisationnel, du leadership et de la transformation organisationnelle.Â
Laurent Marbacher a participé à des initiatives stratégiques ou des projets de re-engineering pour de grandes entreprises comme AstraZeneca, Bank of Ireland ou France Telecom.
Interview d’Isaac Getz & Laurent Marbacher
Par L’Usine Nouvelle
« L’entreprise altruiste sert l’autre sans condition »
Isaac Getz. AprĂšs avoir travaillĂ© sur les entreprises libĂ©rĂ©es qui sont plutĂŽt tournĂ©es vers lâintĂ©rieur â en direction de leurs salariĂ©s â, je cherchais un nouveau sujet de recherche. Je voulais des entreprises qui, Ă lâinverse, sont tournĂ©es radicalement vers leurs interlocuteurs externes. Mon intuition quâil y avait un sujet sâest vĂ©rifiĂ©e et nous avons Ă©tudiĂ© comment fonctionnaient ces entreprises, comment elles se sont transformĂ©es, mais aussi comment leurs dirigeants se sont mĂ©tamorphosĂ©s.
Laurent Marbacher. Nous avons beaucoup discutĂ© sur la nature de lâentreprise altruiste. Ce sont des organisations dont la philosophie est radicalement diffĂ©rente de celle qui domine dans lâentreprise traditionnelle, celle qui a le profit et la valeur pour lâactionnaire comme horizon. Toutes les entreprises altruistes que nous avons rencontrĂ©es ont en commun dâarticuler lâensemble de leurs activitĂ©s de cĆur de mĂ©tier vers le bien commun, et ce, de façon inconditionnelle. Jâinsiste sur ce dernier point. Câest un pari : en servant les autres, les dirigeants pensent quâils auront un rĂ©sultat Ă©conomique indirect.
ConcrĂštement, comment fonctionnent ces entreprises ?

Laurence Devillers
Professeure en Informatique et Intelligence Artificielle
Laurence Devillers, chercheur au LIMSI-CNRS et professeure en Informatique et Intelligence Artificielle (IA) à Sorbonne Université.
Interview de Laurence Devillers
Par L’Usine Nouvelle
« A-t-on besoin uniquement de beaucoup de données pour faire des progrÚs en IA ? »
Lâapprentissage machine est une technologie dâIA permettant aux ordinateurs dâapprendre sans avoir Ă©tĂ© programmĂ©s explicitement pour cela. La majoritĂ© des programmes dâapprentissage sont pour lâinstant dit supervisĂ©s, câest-Ă -dire ont besoin dâĂȘtre nourri par des donnĂ©es annotĂ©es. Le deep learning (apprentissage profond) est un type dâapprentissage automatique qui utilise des outils statistiques pour Ă©tablir des modĂšles Ă partir de grands corpus de donnĂ©es (big data). Aujourdâhui, plus il a de donnĂ©es annotĂ©es, plus le systĂšme dâapprentissage profond peaufine ses modĂšles.
Pour toutes ces approches, les donnĂ©es annotĂ©es sont pour lâinstant le pĂ©trole. Mais jusquâoĂč cela est-il vrai ?

François Dupuy
Auteur notamment de « Lost in Management », le sociologue François Dupuy est un fin connaisseur de l’entreprise.
Il a enseignĂ© Ă l’INSEAD, Ă Â Fontainebleau, Ă la Kelley School of Business sur le campus de l’Indiana University ainsi qu’en Californie, en Chine, en Afrique du Sud, en Belgique et en Uruguay. Il est conseiller acadĂ©mique au Centre EuropĂ©en d’Ăducation Permanente (CEDEP) associĂ© Ă l’INSEAD.
Interview de François Dupuy
Par L’Usine Nouvelle
« CoopĂ©rer nâest pas naturel⊠»
Rien n’est moins simple que de faire coopĂ©rer ensemble des personnes ou des services. CoopĂ©rer c’est accepter une dĂ©pendance. Pourtant, les solutions coopĂ©ratives bien maĂźtrisĂ©es peuvent une source d’avantage concurrentiel de premier plan. Un paradoxe dĂ©cryptĂ©.
François Dupuy : La coopĂ©ration sâoppose au travail en silos, ou comme on dit en langage sociologique, le travail segmentĂ© et sĂ©quentiel. SegmentĂ© car chaque personne se voit attribuer une partie de lâensemble ; et sĂ©quentiel car pour pourvoir faire son travail il faut attendre que les personnes qui sâoccupent de lâĂ©tape dâavant aient fini. Cette forme de travail produit en moyenne des produits de faible qualitĂ© Ă un prix Ă©levĂ©. Câest le modĂšle taylorien. On a testĂ© dâautres modĂšles et on a empiriquement rĂ©alisĂ© que la coopĂ©ration Ă©tait le « coup du roi », puisque les prix baissent et la qualitĂ© augmente.

Jean-Jacques Montlahuc
Skieur Ă©mĂ©rite, ce chartroussin amoureux de montagne, rĂȘvait dâĂȘtre entraineur de ski alpin, aujourdâhui il aide les Ă©quipes Ă remonter la pente.
Responsable informatique dâune sociĂ©tĂ© parisienne aprĂšs une MIAGE (MaĂźtrise dâInformatique et de Gestion), puis il dĂ©couvre la psychanalyse, la PNL, lâanalyse transactionnelle, puis se forme aux cĂŽtĂ©s de Vincent Lenhardt. Cette rencontre fixera le point de dĂ©part dâune vocation qui dĂ©passe le cadre conventionnel du coaching.
Interview de Jean-Jacques Montlahuc
Par La Tribune
« Management : pourquoi faut-il se dire la vérité ? »
Pourquoi sâintĂ©resser Ă la vĂ©ritĂ© en entreprise ? Est-ce vraiment le lieu pour cela ? Lâanalyse, pour La Tribune, de Jean-Jacques Montlahuc, auteur du livre « Se dire la vĂ©ritĂ© en entreprise« , Ed. Pearson France.
SâintĂ©resser Ă la vĂ©ritĂ©, câest rĂ©pondre aux enjeux contemporains du management, Ă savoir, clarifier les contributions, donner du sens, accĂ©lĂ©rer lâengagement et, par ce biais, augmenter la performance individuelle et collective. Et oui, lâentreprise est bien le lieu pour cela, car il sâagit dâun cercle vertueux qui sert la performance de lâentreprise.
Et si une telle approche naĂźt gĂ©nĂ©ralement sous lâimpulsion du dirigeant, elle est une dĂ©marche puissante pour accompagner des changements au sein dâune organisation. Dans la mesure oĂč elle permet des relations directes et franches, une circulation de la parole plus libre, la vĂ©ritĂ© est Ă©galement une source dâharmonie dans les relations interpersonnelles.
La vĂ©ritĂ© met en lumiĂšre la rĂ©alitĂ© des problĂšmes rencontrĂ©s, voire les dysfonctionnements, parce quâelle autorise lâexpression des besoins, la rĂ©vĂ©lation pour chacun de ses envies et de ses fragilitĂ©s.
La dĂ©marche conduit Ă©galement Ă une simplification des relations dans la mesure oĂč tout peut ĂȘtre dit, dans la bienveillance et au moment opportun.

Sir Richard Branson
Sir Richard Branson est un entrepreneur britannique, connu grĂące aux succĂšs quâil rencontre avec sa marque Virgin Group, laquelle regroupe de nombreuses activitĂ©s comme des compagnies aĂ©riennes ou des chaĂźnes de distribution. En France, il est surtout cĂ©lĂšbre comme ex-propriĂ©taire des Virgin Megastores (cĂ©dĂ©s en 2001 Ă Â LagardĂšre SCA et rachetĂ©s par Butler Capital Partners en dĂ©cembre 2007). Il est Ă©galement le crĂ©ateur, entre autres, des sociĂ©tĂ©s Virgin Atlantic (transport aĂ©rien), Virgin Cola (sodas), Virgin Direct (produits financiers), Virgin Trains (transports ferroviaires), Virgin Mobile (tĂ©lĂ©phonie mobile), Virgin Active (salles de sport), Virgin Money (finances) et Virgin Galactic (tourisme spatial).
Interview de Richard Branson
Par Les Echos Executives
« Nous sommes tous, un jour ou lâautre, confrontĂ©s Ă lâĂ©chec »
Il y a exactement cinquante ans, Sir Richard Branson lançait le magazine « Student », son tout premier business. Entrepreneur plein dâaudace, grand baroudeur, touche-Ă -tout et visionnaire, le fondateur du groupe Virgin a depuis vĂ©cu de multiples vies, faisant le grand Ă©cart entre des projets dâentreprises trĂšs divers. Le milliardaire britannique revient sur les succĂšs et les Ă©checs qui ont jalonnĂ© sa carriĂšre, et livre en exclusivitĂ© aux « Echos Executives » sa vision pas toujours conventionnelle de lâentrepreneuriat.
Lorsque lâon veut rĂ©gler un problĂšme qui est source de frustration, on a lĂ une excellente raison de se lancer dans la crĂ©ation dâune entreprise, mĂȘme sans en connaĂźtre le secteur. Si vous estimez, par exemple, que vous pourriez recevoir un service de meilleure qualitĂ©, que ce soit de la part dâune banque, dâun opĂ©rateur mobile ou dâune compagnie aĂ©rienne, et vous pensez pouvoir apporter une amĂ©lioration, il y a fort Ă parier que vous trouviez des consommateurs prĂȘts Ă vous suivre. Pour rĂ©ussir dans un domaine, que vous soyez expert ou non, la clef est de se diffĂ©rencier de la concurrence avec des produits et des services supĂ©rieurs, mais surtout de sâentourer dâemployĂ©s motivĂ©s qui croient vraiment en ce quâils font…

Christian Morel
Sociologue
Christian Morel a effectué une carriÚre de cadre dans les ressources humaines dans de grands groupes français. Il a terminé cette carriÚre comme directeur des ressources humaines. ParallÚlement à ces fonctions, il a mené une réflexion dans le domaine de la sociologie des organisations et a publié articles et ouvrages.
Interview de Christian Morel
Par LâUsine Nouvelle
« Il faut des rÚgles, mais un minimum »
Le sociologue Christian Morel revient sur les dĂ©cisions absurdes dans un troisiĂšme tome. Il y explique pourquoi la prolifĂ©ration de rĂšgles et lâincomprĂ©hension sont source de dĂ©cisions contre-productives.
LâUsine Nouvelle â Vous publiez aux Ă©ditions Gallimard le troisiĂšme tome des dĂ©cisions absurdes. La bĂȘtise est-elle Ă ce point insondable ?
Christian Morel â Lors de la prĂ©sentation du deuxiĂšme tome, je me suis rendu compte lors de confĂ©rences et de rencontres que je nâavais pas assez traitĂ© certains sujets, qui donnent le sous-titre de ce troisiĂšme opus : lâenfer des rĂšgles et les piĂšges relationnels. Ceci rappelĂ©, pour moi, une dĂ©cision nâest pas ponctuelle, elle dure, elle sâinscrit dans le temps. Câest un continuum.
Est-ce lors de votre carriĂšre chez Renault que le sociologue que vous ĂȘtes a observĂ© les dĂ©cisions absurdes ?
Tout en Ă©tant cadre RH chez Renault, jâai continuĂ© Ă faire de la recherche. Jâai observĂ© des situations absurdes Ă©videmment, jâen analyse certaines dans le livre…

Gilles Babinet
Gilles Babinet est nommé par la ministre déléguée au Numérique Fleur Pellerin Digital Champion auprÚs de Nelly Kroes, la commissaire européenne chargée du Numérique et vice-présidente de la Commission européenne.
Interview de Gilles Babinet
Par Pascal Gateaud et Manuel Moragues, LâUsine Nouvelle
« Le RGPD est un texte historique⊠»
LâUsine Nouvelle â Le scandale Facebook-Cambridge Analytica ne souligne-t-il pas lâapport du rĂšglement europĂ©en sur les donnĂ©es personnelles ?
Gilles Babinet â Cette affaire va dans le sens des EuropĂ©ens, qui disent quâon ne peut pas faire nâimporte quoi avec les donnĂ©es personnelles. Pour moi, le RGPD est un texte historique. Câest un texte qui, demain, se comparera peut-ĂȘtre au code civil et aux droits sociaux. Le code civil a Ă©tĂ© un marqueur de la premiĂšre rĂ©volution industrielle, les droits sociaux de la deuxiĂšme. La troisiĂšme rĂ©volution industrielle, le RGPD ? Ce peut ĂȘtre un marqueur important, car il ramĂšne aux droits de lâindividu la complexitĂ© de lâaura numĂ©rique formĂ©e par les donnĂ©es personnelles. Le RGPD Ă©tablit des principes fondateurs qui pourraient ĂȘtre de nature constitutionnelle.
Ce texte va-t-il influencer le reste du monde ?
Le RGPD va harmoniser les pratiques au niveau mondial…

Blanche Segrestin
Professeur de gestion Ă Mines ParisTech, auteur de « Refonder l’entreprise » (Seuil).
par Anne-Sophie Bellaiche et Pascal Gateaud, LâUsine Nouvelle
« Le systÚme managérial est en crise »
Blanche Segrestin, professeur de gestion Ă Mines ParisTech, analyse les contradictions, dĂ©ficits de vision et autres dĂ©rives dans lâentreprise.
Y a-t-il deux visions de lâentreprise qui sâaffrontent aujourdâhui : celle des shareholders (les actionnaires) et celle des stakeholders (les parties prenantes) ?
On constate surtout une absence de vision de lâentreprise. Celle-ci est assimilĂ©e Ă un nĆud de contrats entre agents et principalement entre les actionnaires et les mandataires sociaux. Les conseils surveillent les dirigeants et la rĂ©munĂ©ration de ces derniers est indexĂ©e sur le cours de Bourse pour aligner les intĂ©rĂȘts. Câest une « grande dĂ©formation » de lâentreprise, car on ne parle plus de projet, de collectif de travail, mais on se centre sur la relation avec lâactionnaire et des objectifs de court terme.
La crise de 2008 a-t-elle été le révélateur de cette absence de vision ?
Ă partir des annĂ©es 2000, les grandes entreprises amĂ©ricaines dans des secteurs comme la pharmacie et les microprocesseurs ont consacrĂ© plus dâargent Ă racheter leurs propres actions quâĂ investir dans la R&D…

Laurence Devillers
Professeur en intelligence artificielle Ă la Sorbonne et chercheuse au CNRS-Limsi
par Pascal Gateaud et Manuel Moragues, LâUsine Nouvelle
« Comment lâhomme va-t-il co-Ă©voluer avec le robot »
Pour Laurence Devillers, professeur en intelligence artificielle Ă la Sorbonne et chercheuse au CNRS-Limsi, lâarrivĂ©e des robots dans notre vie courante impose de penser un cadre Ă©thique pour rĂ©guler leur coexistence avec lâhomme.
Quand les robots vont-ils débarquer dans notre quotidien ?
Les robots sont dĂ©jĂ dans notre quotidien ! Sans que lâon sâen rende forcĂ©ment compte. Ce sont des machines qui perçoivent des informations de leur environnement, les analysent et prennent des dĂ©cisions pour agir dans notre univers physique. Mais ils existent aussi sous forme, non incarnĂ©e, de bots : des logiciels qui perçoivent et agissent. Quand vous surfez sur internet, les bots vous surveillent et peuvent ensuite vous faire tout un tas de propositions commerciales. Les robots incarnĂ©s, par exemple les robots-aspirateurs Roomba, sont dans nos maisons. Les chatbots comme Alexa, lâagent conversationnel dâAmazon installĂ© sur les produits Echo, sont Ă©galement prĂ©sents dans 20 % des foyers amĂ©ricains. Ils arriveront bientĂŽt en France, avec un autre chatbot, Google home. Enfin, au Japon, Pepper, ce robot de 1,20 mĂštre sur roulettes et plutĂŽt humanoĂŻde, est prĂ©sent dans un millier de foyers, en tant que compagnon, assistant et, plus encore, pour le divertissement…

Charles Handy
Auteur, depuis plus de quarante ans, dâopus qui ont rĂ©volutionnĂ© nos façons de penser le management, Charles Handy, cĂ©lĂšbre professeur et consultant, livre aux «âEchos Businessâ» sa rĂ©flexion sur les mutations du monde Ă©conomique.
par Les Echos Business
« Le management, câest comme un doughnut »
Pour le professeur Charles Handy, il est urgent de trouver de nouveaux modÚles de participation qui permettent aux salariés de mieux faire entendre leur voix.
Charles Handy, dans «âThe Second Curveâ» («âLa Seconde Courbeâ»), votre nouvel opus, vous liez le succĂšs dans la durĂ©e au renouvellement continu. Pourquoiâ?
La vie, que ce soit celle dâune personne ou dâune entreprise, peut ĂȘtre dĂ©crite comme une sĂ©rie de courbes. Toute courbe dĂ©marre du bas avant dâatteindre son apogĂ©e, mais finit aussi inĂ©vitablement par redescendre. Aucune entreprise ne peut croĂźtre indĂ©finiment, aucun succĂšs ne dure Ă©ternellement. Si elles veulent continuer Ă se dĂ©velopper, les entreprises doivent entamer ce que jâappelle une seconde courbe dâĂ©volution, avant que la premiĂšre ne sâeffondre. Les leaders doivent enclencher quelque chose de nouveau, alors mĂȘme que lâentreprise est encore en pleine croissanceâ: dĂ©cider dâune nouvelle direction Ă lâoccasion dâune rĂ©organisation des activitĂ©s ou du lancement dâun nouveau produit ou de nouveaux services. Cela peut sembler contre-intuitif et certains chefs dâentreprise mâont dit quâils craignaient de cannibaliser leurs propres produits en se renouvelant. Câest pourtant selon moi la meilleure rĂ©ponse Ă avoir lorsquâon connaĂźt le succĂšs. Steve Jobs Ă©tait le roi des «âsecondes courbesâ». Il lançait toujours de nouveaux produits avant que les gens ne se lassent des prĂ©cĂ©dents…

LoĂŻc Hislaire & Philippe d’Iribarne
Conseiller de Guillaume Pepy, LoĂŻc Hislaire quitte la SNCF, non sans laisser son testament managĂ©rial, l’ouvrage « Le Triangle du manager », prĂ©facĂ© par le sociologue Philippe d’Iribarne.
par Les Echos
« La psychologie du personnel n’intĂ©resse pas le management »
Les placards de la SNCF dĂ©bordent d’Ă©tudes et de baromĂštres en tous genres sur le corps social et les transformations, dont les rĂ©sultats ne sont jamais mis en regard les uns des autres. Or la conduite du changement implique de cerner les motivations profondes des cheminots, qui constituent un corps trĂšs particulier. Il faut savoir comprendre leur fiertĂ© du mĂ©tier et du chemin de fer, et surtout le contrat moral implicite passĂ© avec l’entreprise, une somme de promesses reçues sur lesquelles ils ne transigeront pas.

Roger Pol-Droit
Philosophe, écrivain et journaliste
Normalien, agrĂ©gĂ© de philosophie, docteur dâĂtat, habilitĂ© Ă diriger des recherches, il a Ă©tĂ© professeur de philosophie, puis chercheur au CNRS, oĂč il a travaillĂ© sur les reprĂ©sentations des autres chez les philosophes occidentaux.
par Les Echos
« Pour qu’agile ne rime pas avec fragile »
Depuis quelques annĂ©es, ce mot d’ordre s’est imposé : il faut ĂȘtre agile. Tout y passe : l’entreprise, le management, les projets, la gestion, les carriĂšres… L’agilitĂ© est devenue un mot-clef de notre Ă©poque. Elle passera bientĂŽt pour la vertu majeure. Hors d’elle, point de salut ! Non sans quelque raison, c’est entendu. Dans une Ă©poque de mutations complexes, d’adaptation nĂ©cessaire, d’interdĂ©pendance gĂ©nĂ©ralisĂ©e, il est normal de mettre en valeur les capacitĂ©s d’adaptation rapide des groupes comme des individus. Avec l’idĂ©e d’agilitĂ© se conjuguent souplesse, rĂ©activitĂ©, vivacitĂ©. Elle a donc tout pour plaire. Pourtant, ce n’est pas une panacĂ©e.

Michel Barabel
Maßtre de conférences en gestion des ressources humaines
Gestionnaire pédagogique, co-auteur du Manageor aux éditions Dunod, avec Olivier Meier, Michel Barabel enseigne sur des thÚmes comme le recrutement, la formation, les relations sociales et la rémunération.
par Jobsferic
« Nous allons tous devenir des apprenants permanents »
La deuxiĂšme Ă©dition du Grand livre de la formation vient de paraĂźtre aux Ă©ditions Dunod. Bible des temps modernes, lâouvrage aborde le cadre et lâenvironnement de la formation professionnelle, les modalitĂ©s de formation actuelles et les grands enjeux Ă venir en termes dâemployabilitĂ© et de montĂ©e en compĂ©tences. Sous la direction de Michel Barabel, Olivier Meier, AndrĂ© Perret et Thierry Teboul, ce guide est un livre « chorale » qui ouvre tous les champs de la rĂ©flexion grĂące Ă de nombreux experts et acteurs du monde privĂ© et public. Entretien avec Michel Barabel, maĂźtre de confĂ©rences en gestion des ressources humaines, et co-auteur du Manageor aux Ă©ditions Dunod, avec Olivier Meier.
Pouvez-vous dans un premier temps nous prĂ©senter votre ouvrage et expliquer lâimportance de guider aujourdâhui les professionnels de la formation ?
La formation est un champ complexe dans lequel gravitent beaucoup dâacteurs publics et privĂ©s. « Le Grand livre de la Formation » comporte par consĂ©quent de nombreuses contributions afin dâapporter une vision exhaustive de toutes les problĂ©matiques et enjeux actuels de la formation. La parole est donnĂ©e aux patrons de branche, aux financeurs (acteurs publics : Etat, rĂ©gionâŠ), aux institutionnels (FFP, Garf, Afpa, Centre Inffo) aux OPCA, aux professionnels (directeurs de formation), aux experts (pĂ©dagogues, enseignants, consultants), etc.

Samuel DEWAVRIN
AprĂšs avoir exercĂ© le mĂ©tier de pilote de ligne pendant dix ans, Samuel Dewavrin est aujourdâhui prĂ©sident et co-fondateur de Wittyfit.
par Parlons RH
« Une dĂ©marche QVT consiste dâabord Ă libĂ©rer la parole »
La QualitĂ© de Vie au Travail (QVT) est de plus en plus perçue comme un enjeu central des organisations, par les DRH comme par les salariĂ©s. Sâagit-il dâune simple tendance ou dâun mouvement appelĂ© Ă durer ? Quel impact et quelles interactions la QVT exerce-t-elle avec des sujets comme la marque employeur, lâexpĂ©rience salariĂ© ou la RSE (ResponsabilitĂ© Sociale de lâEntreprise) ? PrĂ©sident de Wittyfit, une sociĂ©tĂ© proposant une solution digitale globale de QVT en continu, Samuel Dewavrin nous livre son regard avisĂ© sur ces questions.
On parle beaucoup de QVT ces deux derniĂšres annĂ©es, y compris dans les mĂ©dias grand public. Est-ce un effet de mode, ou le reflet dâun phĂ©nomĂšne plus profond ?
Câest un phĂ©nomĂšne beaucoup plus profond. Ce mouvement, qui provient dâAmĂ©rique du Nord, dĂ©coule dâune prise de conscience sur un fait simple : un salariĂ© en forme et satisfait de son travail est plus performant et plus engagĂ©. En consĂ©quence, il rapporte plus Ă lâentreprise et coĂ»te moins aux services de santĂ©. DĂšs 2003, une Ă©tude amĂ©ricaine a montrĂ© que 75 Ă 80% des heures de travail perdues correspondaient au « prĂ©sentĂ©isme », un terme dĂ©signant le dĂ©sengagement : lorsquâun salariĂ© est prĂ©sent dans lâentreprise, mais loin dâĂȘtre Ă 100% de ses capacitĂ©s. VoilĂ pourquoi depuis une quinzaine dâannĂ©es les AmĂ©ricains, pragmatiques quand il sâagit dâargent, sâintĂ©ressent de prĂšs au phĂ©nomĂšne et investissent dans la QVT.

Jacques LECOMTE
Un des principaux experts francophones de la psychologie positive. Docteur en psychologie, il a enseignĂ© Ă lâUniversitĂ© Paris Ouest et Ă la FacultĂ© des sciences sociales de lâInstitut catholique de Paris.
par Coline Delavelle – Institut Chrysippe
« Psychologie positive : croire en l’humain »
La psychologie positive, initiĂ©e au dĂ©but des annĂ©es 2000, sâintĂ©resse au fonctionnement optimal (et non pas maximal) de lâĂȘtre humain ; ainsi quâaux dĂ©terminants de son bien-ĂȘtre. Pourquoi la psychologie a-t-elle mis si longtemps Ă sâintĂ©resser Ă ces questions ? Quelle est la valeur ajoutĂ©e de cette nouvelle forme de psychologie ?
J. Lecomte : La raison principale de ce manque dâintĂ©rĂȘt est dâabord une sensibilitĂ©, une prĂ©occupation vis-Ă -vis de la souffrance psychique des personnes. Pendant des dĂ©cennies, on a essayĂ© de soulager, de diminuer cette souffrance. Cette dĂ©marche est tout Ă fait lĂ©gitime ; cependant, le problĂšme est quâen faisant cela il y a eu une sorte de mono-focalisation sur la souffrance psychique. On a ainsi laissĂ© de cĂŽtĂ© la question du fonctionnement optimal, normal de la plupart des gens.
 La psychologie positive ne consiste pas Ă mettre de cĂŽtĂ© tout le savoir psychiatrique et psychothĂ©rapeutique mais simplement Ă sâintĂ©resser Ă©galement Ă tout ce qui fonctionne bien, dans la mesure oĂč la psychologie positive se dĂ©finit comme lâĂ©tude scientifique des conditions et processus qui permettent le dĂ©veloppement optimal des individus, des groupes et des institutions. Je tiens beaucoup Ă cette dĂ©finition parce quâon Ă tendance parfois Ă rĂ©duire la psychologie positive Ă la seule question du bonheur. Or il existe, plus largement, trois caractĂ©ristiques fondamentales de la psychologie positive.

Anne Darnige
Responsable Sectorielle âServices Innovants & MultimĂ©diaâ, Direction de lâExpertise et du DĂ©veloppement Innovation, OSEO.
par EY
« Quelques grandes tendances dans les services innovants : industrie des services et services de lâindustrie »
OSEO, Ă travers lâensemble de ses mĂ©tiers (le soutien Ă lâinnovation, la garantie des financements bancaires et des interventions en fonds propres, le financement des investissements et du cycle dâexploitation, en partenariat avec les Ă©tablissements bancaires), apporte un appui consĂ©quent et ancien au secteur tertiaire (tourisme, commerce, transport, SSII, etc.).
On constate que le secteur des services se pose les mĂȘmes questions que lâindustrie sur leur compĂ©titivitĂ©, la rationalisation des processus de production de ces services, lâaugmentation des marges, lâexternalisation de certaines fonctions, la stratĂ©gie Ă lâexport. On parle ainsi dâindustrialisation des services. ParallĂšlement, dans lâinnovation, câest la nature mĂȘme des projets qui Ă©volue au-delĂ de ce pĂ©rimĂštre statistique âservicesâ au sens âcodes NAFâ du terme.
Les projets dâinnovation, quâils Ă©manent dâentreprises du tertiaire ou dâentreprises industrielles, sont de plus en plus orientĂ©s vers une logique de services : on est dans la âservicisationâ de lâindustrie dĂ©crite depuis quelques annĂ©es par certains Ă©conomistes.

Georges Chétochine
Ancien professeur de marketing Ă Paris IX-Dauphine, Georges ChĂ©tochine a fondĂ© son cabinet dâĂ©tudes et de formation sur les stratĂ©gies de comportement et de communication en France, et sâest implantĂ© en Argentine et au BrĂ©sil.
par Laurent Baillard, ActionCo
« Le commercial ne peut assumer seul la fidélisation des clients »
Les commerciaux ne peuvent ĂȘtre les seuls Ă satisfaire les clients. « Toute lâentreprise doit sây mettre », estime Georges ChĂ©tochine, auteur des 7 conditions pour satisfaire et fidĂ©liser ses clients.
Selon vous, fidĂ©liser un client, câest avant tout gĂ©rer sa frustration ?
Georges ChĂ©tochine â Oui ! Aujourdâhui, les clients ne sont plus du tout patients et sont vite Ă©nervĂ©s, agacĂ©s. Avec la crise et les difficultĂ©s Ă©conomiques, le moindre grain de sable rĂ©duit Ă nĂ©ant des annĂ©es de bonnes relations entre le commercial et son client. Facture mal renseignĂ©e, retard dans la livraison, erreur de commande⊠Un petit accident de parcours peut prendre une telle proportion que le client va considĂ©rer quâil sâagit dâun scandale au point dâoublier tout ce que vous avez fait de bien pour lui jusque-lĂ . Il faut donc tout faire pour aller vers le «zĂ©ro frustration» !

Brice Vercelot
Expert en sĂ©curitĂ© auprĂšs de lâ
Par Face-au-conflit
« Face au conflit, se former permet de réduire, de diminuer la prise de risques »
« Notre perception et nos émotions nous appartiennent, ce sont elles qui vont influencer notre jugement et notre réaction »
Face-au-Conflit : Dans quel secteur dâactivitĂ© exercez-vous à ce jour ?
B.V : Je travaille aujourdâhui au Liban, en qualitĂ© dâexpert en sĂ©curitĂ© auprĂšs de lâUnion EuropĂ©enne dans des projets de formation. Entre temps, jâai occupĂ© la fonction de CPO au sein de lâĂ©quipe de protection du chef de la DĂ©lĂ©gation EuropĂ©enne Ă Beyrouth.

Joël de Rosnay
Scientifique, prospectiviste, confĂ©rencier, écrivain français et surfeur, titulaire dâun doctorat Ăšs sciences, rĂ©alisĂ© dans les domaines de la chimie organique et prĂ©biotique, il fut chercheur enseignant au MIT et directeur des applications de la Recherche Ă lâInstitut Pasteur.
Par Les Plus de LâObs.
« Intelligence artificielle : le transhumanisme est narcissique. Visons lâhyperhumanismeâŠne sont pas heureux, vos clients non plus »

Jon Kabat-Zinn
Professeur Ă©mĂ©rite de mĂ©decine, Jon Kabat-Zinn a fondĂ© et dirige la Clinique de RĂ©duction du Stress (Stress Reduction Clinic) et le centre pour la pleine conscience en mĂ©decine (Center for Mindfulness in Medicine, Health Care, and Society) de lâuniversitĂ© mĂ©dicale du Massachusetts.
Par AurĂ©lien Viers, LâObs.
« Si vos salariés ne sont pas heureux, vos clients non plus »
Pour Jon Kabat-Zinn, qui a créé un programme de rĂ©duction du stress basĂ© sur la mĂ©ditation, l’entreprise doit se prĂ©occuper du bien-ĂȘtre de ses salariĂ©s – pour le bien de tous.
Jon Kabat-Zinn Ă©tait Ă Paris pour une confĂ©rence, le 29 avril. Le professeur de mĂ©decine Ă lâUniversitĂ© du Massachussets, auteur de best-sellers (dont « OĂč tu vas, tu es »), est revenu sur lâintĂ©rĂȘt croissant portĂ© Ă la mĂ©ditation. Jon Kabat-Zinn a créé la clinique de rĂ©duction du stress et le Centre pour la mĂ©ditation de pleine conscience (Center for Mindfulness).

Dov Seidman
Dov Seidman est diploÌmeÌ de Harvard Law School, de lÂ’UniversiteÌ dÂ’Oxford en philosophie, politique et eÌconomie. Il est eÌgalement titulaire dÂ’une maĂźtrise de philosophie de l’ÂUCLA.
Forbes
« Tout ce que nous pensons savoir sur lâengagement des employĂ©s est faux (ou presque)  »

Jacques-Antoine Malarewicz
J.A. Malarewicz est mĂ©decin, psychiatre.Â
Par Isabelle Hennebelle pour LâExpansion.
« Le parcours des travailleurs ne sera plus lisse  »

Marc Halévy
Physicien, philosophe, Ă©lĂšve dâIlya Prigogine (prix Nobel 1977), grĂące auquel il commence sa contribution au dĂ©veloppement thĂ©orique de la physique des systĂšmes et processus complexes.
Maran Group
« Qu’est-ce que la connaissanceâ? »

Eric Albert
Psychiatre en psychopathologie et psychobiologie des comportements, crĂ©ateur de lâInstitut Français d’Action sur le Stress (IFAS)
Les Echos
« De quoi est faite la culture dâentrepriseâ? »

Monique Dagnaud
Directrice de recherche Ă©mĂ©rite CNRS Ă lâInstitut Marcel Mauss
ParisTech Review
« LâĂ©conomie collaborative, ou comment le vent de la confiance a changĂ© de direction »

Christophe Sempels
Professeur Ă Skema Business School, co-fondateur de lâInstitut europĂ©en de lâĂ©conomie de la fonctionnalitĂ© et de la coopĂ©ration et directeur scientifique du Club Cap EF.
Décideurs en région
« LâĂ©conomie de la fonctionnalitĂ© et de la coopĂ©ration Ă lâassaut des marchĂ©s saturĂ©s »

Vincent Champain
Directeur des opérations France, General Electric, co-président, Observatoire du Long Terme
ParisTech Review
« CompĂ©titivitĂ© dans l’industrie : et si on parlait des services ? »

Pr. Daniel Brissaud
Administrateur provisoire de lâUniversitĂ© Grenoble Alpes
Par Laurent Mellah, Serv&Sens
« Vers une organisation industrielle durable »
Pouvez-vous dĂ©finir en quoi lâĂ©conomie de la fonctionnalitĂ© est un atout pour une organisation industrielle durable ? LâĂ©conomie de fonctionnalitĂ© est dĂ©finie comme le remplacement de la vente de biens par la vente de leur usage. Elle prĂ©sente alors certains avantages qui en font aujourdâhui une stratĂ©gie industrielle capable de rĂ©concilier entreprise et sociĂ©tĂ©. En effet, lâĂ©conomie de fonctionnalitĂ© peut logiquement apparaĂźtre comme voie de dĂ©veloppement durable rĂ©conciliant croissance Ă©conomique et environnement. Ainsi, un producteur qui vend des biens a intĂ©rĂȘt Ă en vendre le plus possible et donc Ă en raccourcir la durĂ©e de vie (obsolescence programmĂ©e) alors que le producteur qui en vend le seul usage (service) a intĂ©rĂȘt Ă en allonger la durĂ©e pour diminuer son coĂ»t de production. DĂšs lors, la modification de lâorigine du bĂ©nĂ©fice pour le producteur (le bien dans un cas, la fonction dâusage dans lâautre) apporte de profondes modifications aux modĂšles Ă©conomiques : maintien de la propriĂ©tĂ© du support matĂ©riel et donc responsabilitĂ© Ă©largie du producteur, modification de lâorganisation interne de lâentreprise et facturation en fonction de lâintensitĂ© dâusage. Le passage Ă lâĂ©conomie de fonctionnalitĂ© peut ainsi ouvrir la voie Ă une rĂ©duction des consommations de ressources (rĂ©duction des flux de matiĂšres et dâĂ©nergie) et des impacts environnementaux associĂ©s.
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