Interviews d'experts, professionnels et scientifiques.

Interview de Guy Pujolle

Par L’Usine Nouvelle

« La vraie révolution de la 5G vient de l’usage de datacenters »

Interview d’Emile Servan-Schreiber

Par Le Point

« Après la distanciation sociale, je parie sur la mort de l’open space »

Télétravail, management, intelligence collective, gouvernance. Émile Servan-Schreiber explique en quoi le coronavirus va être un accélérateur de changement.

Interview d’Isaac Getz & Laurent Marbacher

Par L’Usine Nouvelle

« L’entreprise altruiste sert l’autre sans condition »

Isaac Getz. Après avoir travaillé sur les entreprises libérées qui sont plutôt tournées vers l’intérieur – en direction de leurs salariés –, je cherchais un nouveau sujet de recherche. Je voulais des entreprises qui, à l’inverse, sont tournées radicalement vers leurs interlocuteurs externes. Mon intuition qu’il y avait un sujet s’est vérifiée et nous avons étudié comment fonctionnaient ces entreprises, comment elles se sont transformées, mais aussi comment leurs dirigeants se sont métamorphosés.

Laurent Marbacher. Nous avons beaucoup discuté sur la nature de l’entreprise altruiste. Ce sont des organisations dont la philosophie est radicalement différente de celle qui domine dans l’entreprise traditionnelle, celle qui a le profit et la valeur pour l’actionnaire comme horizon. Toutes les entreprises altruistes que nous avons rencontrées ont en commun d’articuler l’ensemble de leurs activités de cœur de métier vers le bien commun, et ce, de façon inconditionnelle. J’insiste sur ce dernier point. C’est un pari : en servant les autres, les dirigeants pensent qu’ils auront un résultat économique indirect.

Concrètement, comment fonctionnent ces entreprises ?

Interview de Laurence Devillers

Par L’Usine Nouvelle

« A-t-on besoin uniquement de beaucoup de données pour faire des progrès en IA ? »

L’apprentissage machine est une technologie d’IA permettant aux  ordinateurs d’apprendre sans avoir été programmés explicitement pour cela. La majorité des programmes d’apprentissage sont pour l’instant dit supervisés, c’est-à-dire ont besoin d’être nourri par des données annotées. Le deep learning (apprentissage profond) est un type d’apprentissage automatique qui utilise des outils statistiques pour établir des modèles à partir de grands corpus de données (big data). Aujourd’hui, plus il a de données annotées, plus le système d’apprentissage profond peaufine ses modèles.

Pour toutes ces approches, les données annotées sont pour l’instant le pétrole. Mais jusqu’où cela est-il vrai ?

Interview de François Dupuy

Par L’Usine Nouvelle

« Coopérer n’est pas naturel… »

Rien n’est moins simple que de faire coopérer ensemble des personnes ou des services. Coopérer c’est accepter une dépendance. Pourtant, les solutions coopératives bien maîtrisées peuvent une source d’avantage concurrentiel de premier plan. Un paradoxe décrypté.

Interview de Jean-Jacques Montlahuc

Par La Tribune

« Management : pourquoi faut-il se dire la vérité ? »

Interview de Richard Branson

Par Les Echos Executives

« Nous sommes tous, un jour ou l’autre, confrontés à l’échec »

Interview de Christian Morel

Par L’Usine Nouvelle

« Il faut des règles, mais un minimum »

Interview de Gilles Babinet

Par Pascal Gateaud et Manuel Moragues, L’Usine Nouvelle

« Le RGPD est un texte historique… »

par Anne-Sophie Bellaiche et Pascal Gateaud, L’Usine Nouvelle

« Le système managérial est en crise »

Blanche Segrestin, professeur de gestion à Mines ParisTech, analyse les contradictions, déficits de vision et autres dérives dans l’entreprise.

Y a-t-il deux visions de l’entreprise qui s’affrontent aujourd’hui : celle des shareholders (les actionnaires) et celle des stakeholders (les parties prenantes) ?

On constate surtout une absence de vision de l’entreprise. Celle-ci est assimilée à un nœud de contrats entre agents et principalement entre les actionnaires et les mandataires sociaux. Les conseils surveillent les dirigeants et la rémunération de ces derniers est indexée sur le cours de Bourse pour aligner les intérêts. C’est une « grande déformation » de l’entreprise, car on ne parle plus de projet, de collectif de travail, mais on se centre sur la relation avec l’actionnaire et des objectifs de court terme.

La crise de 2008 a-t-elle été le révélateur de cette absence de vision ?

À partir des années 2000, les grandes entreprises américaines dans des secteurs comme la pharmacie et les microprocesseurs ont consacré plus d’argent à racheter leurs propres actions qu’à investir dans la R&D…

par Pascal Gateaud et Manuel Moragues, L’Usine Nouvelle

« Comment l’homme va-t-il co-évoluer avec le robot »

Pour Laurence Devillers, professeur en intelligence artificielle à la Sorbonne et chercheuse au CNRS-Limsi, l’arrivée des robots dans notre vie courante impose de penser un cadre éthique pour réguler leur coexistence avec l’homme.

Quand les robots vont-ils débarquer dans notre quotidien ?

Les robots sont déjà dans notre quotidien ! Sans que l’on s’en rende forcément compte. Ce sont des machines qui perçoivent des informations de leur environnement, les analysent et prennent des décisions pour agir dans notre univers physique. Mais ils existent aussi sous forme, non incarnée, de bots : des logiciels qui perçoivent et agissent. Quand vous surfez sur internet, les bots vous surveillent et peuvent ensuite vous faire tout un tas de propositions commerciales. Les robots incarnés, par exemple les robots-aspirateurs Roomba, sont dans nos maisons. Les chatbots comme Alexa, l’agent conversationnel d’Amazon installé sur les produits Echo, sont également présents dans 20 % des foyers américains. Ils arriveront bientôt en France, avec un autre chatbot, Google home. Enfin, au Japon, Pepper, ce robot de 1,20 mètre sur roulettes et plutôt humanoïde, est présent dans un millier de foyers, en tant que compagnon, assistant et, plus encore, pour le divertissement…

par Les Echos Business

« Le management, c’est comme un doughnut »

Pour le professeur Charles Handy, il est urgent de trouver de nouveaux modèles de participation qui permettent aux salariés de mieux faire entendre leur voix.

Charles Handy, dans « The Second Curve » (« La Seconde Courbe »), votre nouvel opus, vous liez le succès dans la durée au renouvellement continu. Pourquoi ?

La vie, que ce soit celle d’une personne ou d’une entreprise, peut être décrite comme une série de courbes. Toute courbe démarre du bas avant d’atteindre son apogée, mais finit aussi inévitablement par redescendre. Aucune entreprise ne peut croître indéfiniment, aucun succès ne dure éternellement. Si elles veulent continuer à se développer, les entreprises doivent entamer ce que j’appelle une seconde courbe d’évolution, avant que la première ne s’effondre. Les leaders doivent enclencher quelque chose de nouveau, alors même que l’entreprise est encore en pleine croissance : décider d’une nouvelle direction à l’occasion d’une réorganisation des activités ou du lancement d’un nouveau produit ou de nouveaux services. Cela peut sembler contre-intuitif et certains chefs d’entreprise m’ont dit qu’ils craignaient de cannibaliser leurs propres produits en se renouvelant. C’est pourtant selon moi la meilleure réponse à avoir lorsqu’on connaît le succès. Steve Jobs était le roi des « secondes courbes ». Il lançait toujours de nouveaux produits avant que les gens ne se lassent des précédents…

par Les Echos

« La psychologie du personnel n’intéresse pas le management »

Les placards de la SNCF débordent d’études et de baromètres en tous genres sur le corps social et les transformations, dont les résultats ne sont jamais mis en regard les uns des autres. Or la conduite du changement implique de cerner les motivations profondes des cheminots, qui constituent un corps très particulier. Il faut savoir comprendre leur fierté du métier et du chemin de fer, et surtout le contrat moral implicite passé avec l’entreprise, une somme de promesses reçues sur lesquelles ils ne transigeront pas.

par Les Echos

« Pour qu’agile ne rime pas avec fragile »

Depuis quelques années, ce mot d’ordre s’est imposé : il faut être agile. Tout y passe : l’entreprise, le management, les projets, la gestion, les carrières… L’agilité est devenue un mot-clef de notre époque. Elle passera bientôt pour la vertu majeure. Hors d’elle, point de salut ! Non sans quelque raison, c’est entendu. Dans une époque de mutations complexes, d’adaptation nécessaire, d’interdépendance généralisée, il est normal de mettre en valeur les capacités d’adaptation rapide des groupes comme des individus. Avec l’idée d’agilité se conjuguent souplesse, réactivité, vivacité. Elle a donc tout pour plaire. Pourtant, ce n’est pas une panacée.

par Jobsferic

« Nous allons tous devenir des apprenants permanents »

La deuxième édition du Grand livre de la formation vient de paraître aux éditions Dunod. Bible des temps modernes, l’ouvrage aborde le cadre et l’environnement de la formation professionnelle, les modalités de formation actuelles et les grands enjeux à venir en termes d’employabilité et de montée en compétences. Sous la direction de Michel Barabel, Olivier Meier, André Perret et Thierry Teboul, ce guide est un livre « chorale » qui ouvre tous les champs de la réflexion grâce à de nombreux experts et acteurs du monde privé et public. Entretien avec Michel Barabel, maître de conférences en gestion des ressources humaines, et co-auteur du Manageor aux éditions Dunod, avec Olivier Meier.

Pouvez-vous dans un premier temps nous présenter votre ouvrage et expliquer l’importance de guider aujourd’hui les professionnels de la formation ?

La formation est un champ complexe dans lequel gravitent beaucoup d’acteurs publics et privés. « Le Grand livre de la Formation » comporte par conséquent de nombreuses contributions afin d’apporter une vision exhaustive de toutes les problématiques et enjeux actuels de la formation. La parole est donnée aux patrons de branche, aux financeurs (acteurs publics : Etat, région…), aux institutionnels (FFP, Garf, Afpa, Centre Inffo) aux OPCA, aux professionnels (directeurs de formation), aux experts (pédagogues, enseignants, consultants), etc.

par Parlons RH

« Une démarche QVT consiste d’abord à libérer la parole »

La Qualité de Vie au Travail (QVT) est de plus en plus perçue comme un enjeu central des organisations, par les DRH comme par les salariés. S’agit-il d’une simple tendance ou d’un mouvement appelé à durer ? Quel impact et quelles interactions la QVT exerce-t-elle avec des sujets comme la marque employeur, l’expérience salarié ou la RSE (Responsabilité Sociale de l’Entreprise) ? Président de Wittyfit, une société proposant une solution digitale globale de QVT en continu, Samuel Dewavrin nous livre son regard avisé sur ces questions.

On parle beaucoup de QVT ces deux dernières années, y compris dans les médias grand public. Est-ce un effet de mode, ou le reflet d’un phénomène plus profond ?

C’est un phénomène beaucoup plus profond. Ce mouvement, qui provient d’Amérique du Nord, découle d’une prise de conscience sur un fait simple : un salarié en forme et satisfait de son travail est plus performant et plus engagé. En conséquence, il rapporte plus à l’entreprise et coûte moins aux services de santé. Dès 2003, une étude américaine a montré que 75 à 80% des heures de travail perdues correspondaient au « présentéisme », un terme désignant le désengagement : lorsqu’un salarié est présent dans l’entreprise, mais loin d’être à 100% de ses capacités. Voilà pourquoi depuis une quinzaine d’années les Américains, pragmatiques quand il s’agit d’argent, s’intéressent de près au phénomène et investissent dans la QVT.

par Coline Delavelle – Institut Chrysippe

« Psychologie positive : croire en l’humain »

La psychologie positive, initiée au début des années 2000, s’intéresse au fonctionnement optimal (et non pas maximal) de l’être humain ; ainsi qu’aux déterminants de son bien-être. Pourquoi la psychologie a-t-elle mis si longtemps à s’intéresser à ces questions ? Quelle est la valeur ajoutée de cette nouvelle forme de psychologie ?

J. Lecomte : La raison principale de ce manque d’intérêt est d’abord une sensibilité, une préoccupation vis-à-vis de la souffrance psychique des personnes. Pendant des décennies, on a essayé de soulager, de diminuer cette souffrance. Cette démarche est tout à fait légitime ; cependant, le problème est qu’en faisant cela il y a eu une sorte de mono-focalisation sur la souffrance psychique. On a ainsi laissé de côté la question du fonctionnement optimal, normal de la plupart des gens.

 La psychologie positive ne consiste pas à mettre de côté tout le savoir psychiatrique et psychothérapeutique mais simplement à s’intéresser également à tout ce qui fonctionne bien, dans la mesure où la psychologie positive se définit comme l’étude scientifique des conditions et processus qui permettent le développement optimal des individus, des groupes et des institutions. Je tiens beaucoup à cette définition parce qu’on à tendance parfois à réduire la psychologie positive à la seule question du bonheur. Or il existe, plus largement, trois caractéristiques fondamentales de la psychologie positive.

par EY

« Quelques grandes tendances dans les services innovants : industrie des services et services de l’industrie »

OSEO, à travers l’ensemble de ses métiers (le soutien à l’innovation, la garantie des financements bancaires et des interventions en fonds propres, le financement des investissements et du cycle d’exploitation, en partenariat avec les établissements bancaires), apporte un appui conséquent et ancien au secteur tertiaire (tourisme, commerce, transport, SSII, etc.).

On constate que le secteur des services se pose les mêmes questions que l’industrie sur leur compétitivité, la rationalisation des processus de production de ces services, l’augmentation des marges, l’externalisation de certaines fonctions, la stratégie à l’export. On parle ainsi d’industrialisation des services. Parallèlement, dans l’innovation, c’est la nature même des projets qui évolue au-delà de ce périmètre statistique “services” au sens “codes NAF” du terme.

Les projets d’innovation, qu’ils émanent d’entreprises du tertiaire ou d’entreprises industrielles, sont de plus en plus orientés vers une logique de services : on est dans la “servicisation” de l’industrie décrite depuis quelques années par certains économistes.

par Laurent Baillard, ActionCo

« Le commercial ne peut assumer seul la fidélisation des clients »

Les commerciaux ne peuvent être les seuls à satisfaire les clients. « Toute l’entreprise doit s’y mettre », estime Georges Chétochine, auteur des 7 conditions pour satisfaire et fidéliser ses clients.

Selon vous, fidéliser un client, c’est avant tout gérer sa frustration ?

Georges Chétochine – Oui ! Aujourd’hui, les clients ne sont plus du tout patients et sont vite énervés, agacés. Avec la crise et les difficultés économiques, le moindre grain de sable réduit à néant des années de bonnes relations entre le commercial et son client. Facture mal renseignée, retard dans la livraison, erreur de commande… Un petit accident de parcours peut prendre une telle proportion que le client va considérer qu’il s’agit d’un scandale au point d’oublier tout ce que vous avez fait de bien pour lui jusque-là. Il faut donc tout faire pour aller vers le «zéro frustration» !

Par Face-au-conflit

« Face au conflit, se former permet de réduire, de diminuer la prise de risques »

Par Les Plus de L’Obs.

« Intelligence artificielle : le transhumanisme est narcissique. Visons l’hyperhumanisme…ne sont pas heureux, vos clients non plus »

Par Aurélien Viers, L’Obs.

« Si vos salariés ne sont pas heureux, vos clients non plus »

Forbes

« Tout ce que nous pensons savoir sur l’engagement des employés est faux (ou presque)  »

Par Isabelle Hennebelle pour L’Expansion.

« Le parcours des travailleurs ne sera plus lisse  »

Maran Group

« Qu’est-ce que la connaissance ? »

Les Echos

« De quoi est faite la culture d’entreprise ? »

ParisTech Review

« L’économie collaborative, ou comment le vent de la confiance a changé de direction »

Décideurs en région

« L’économie de la fonctionnalité et de la coopération à l’assaut des marchés saturés »

ParisTech Review

« Compétitivité dans l’industrie : et si on parlait des services ? »

Par Laurent Mellah, Serv&Sens

« Vers une organisation industrielle durable »

Pouvez-vous définir en quoi l’économie de la fonctionnalité est un atout pour une organisation industrielle durable ? L’économie de fonctionnalité est définie comme le remplacement de la vente de biens par la vente de leur usage. Elle présente alors certains avantages qui en font aujourd’hui une stratégie industrielle capable de réconcilier entreprise et société. En effet, l’économie de fonctionnalité peut logiquement apparaître comme voie de développement durable réconciliant croissance économique et environnement. Ainsi, un producteur qui vend des biens a intérêt à en vendre le plus possible et donc à en raccourcir la durée de vie (obsolescence programmée) alors que le producteur qui en vend le seul usage (service) a intérêt à en allonger la durée pour diminuer son coût de production. Dès lors, la modification de l’origine du bénéfice pour le producteur (le bien dans un cas, la fonction d’usage dans l’autre) apporte de profondes modifications aux modèles économiques : maintien de la propriété du support matériel et donc responsabilité élargie du producteur, modification de l’organisation interne de l’entreprise et facturation en fonction de l’intensité d’usage. Le passage à l’économie de fonctionnalité peut ainsi ouvrir la voie à une réduction des consommations de ressources (réduction des flux de matières et d’énergie) et des impacts environnementaux associés.

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