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« La révolution de l’information que nous vivons aujourd’hui est sans doute d’une violence et donc d’un impact au moins aussi grands que ce que l’on a appelé la première révolution industrielle », écrit Jérôme Barrand, professeur à Grenoble Ecole de Management – Institut Agilité des Organisations – et auteur de « Le manager agile ». Du fait de ces changements radicaux, nous assistons à une remise en cause du modèle managérial hiérarchique, centralisé et monolithique dans les organisations.

Pour faire face à ces changements, le facteur clé de succès d’une transformation habile est ainsi lié à une reconquête de la dimension humaine. Basés sur la coopération, la confiance et l’intelligence collective, les principes agiles sont des réponses aux enjeux d’innovation et d’adaptation.

L’agilité n’est pas un nouveau modèle qui viendrait se substituer au précédent. L’agilité n’est pas une simple méthode. C’est un nouvel état d’esprit, une nouvelle habileté pour s’adapter, innover et interagir.

Certaines entreprises fonctionnent mieux que d’autres. Ce sont celles qui ont en tout premier lieu une performance globale capable d’assurer leur pérennité. Cette performance est une performance économique qui s’appuie sur une relation de confiance avec les clients. C’est aussi une performance sociale basée sur la reconnaissance de la valeur des collaborateurs. Et enfin, une performance environnementale qui tient compte de l’impact des activités sur la planète.

Coopérer, anticiper, innover…

L’entreprise agile est une entreprise qui apporte des solutions concrètes et personnalisées à ses clients, qui coopère pour améliorer sa compétitivité, qui s’organise pour maîtriser le changement et l’incertitude, et enfin qui se nourrit de la richesse de ses collaborateurs et de son patrimoine informationnel. Elle se démarque des autres par une performance globale basée sur ses capacités à coopérer, anticiper et innover. Sa capacité à coopérer avec son écosystème interne et externe en s’alignant sur un sens commun lui permet d’être en permanence engagée et en ligne avec son marché. Sa capacité à anticiper les événements externes et les conséquences de ses actions et décisions lui permet de ne pas se laisser surprendre et lui évite d’être dans la simple réaction. Enfin, sa capacité à innover de manière juste lui permet de s’améliorer, de faire la différence et de ne changer que ce qui est nécessaire, ce qui évite la surenchère inutile d’innovation. Un tel modèle existe-t-il réellement ? Oui. General Electric (GE) illustre parfaitement cette capacité à s’adapter régulièrement et à résister. En effet, GE doit principalement sa longévité à son aptitude constante à se remettre en question et à adopter de nouvelles manières de travailler. Visionnaire et précurseur, le groupe a su très tôt adopter les pratiques managériales les plus optimales. En 2013, l’entreprise comprend qu’elle doit se réinventer pour avoir la même agilité et la même capacité d’innovation que les start-up de Californie. Pour ce faire, elle lance le programme « FastWorks » basé sur lean start-up, une démarche d’innovation popularisée depuis 2008 par l’entrepreneur et auteur américain, Eric Ries.

Simplifier le modèle opérationnel des entreprises réduit leur complexité

L’idée ? Simplifier l’organisation pour atteindre un niveau que l’individu sait maîtriser. Face à leur complexité, les organisations doivent se simplifier et revenir à des structures à taille humaine. Selon l’anthropologue britannique Robin Dunbar, le nombre de 150 personnes représente la taille maximale pour construire des structures organisationnelles performantes.

Les structures organisationnelles autonomes ainsi créées se focalisent sur les besoins de leurs clients spécifiques. Elles sont construites par l’assemblage de toutes les compétences et de tous les outils nécessaires pour assurer la création, le développement et le support des produits ou des services qui répondent aux besoins de leurs clients.

Au-delà de 150 collaborateurs, la collaboration entre les structures organisationnelles autonomes est la clé de la réussite. Alignées sur une même ambition, mais autonomes sur leur périmètre, les structures organisationnelles peuvent collaborer entre elles pour répondre à des enjeux dont la portée les dépassent individuellement.

Les modèles d’organisation fourmillent sur le marché, on citera par exemple les « features teams » en informatique, l’« holacratie » de l’e-commerçant américain Zappos (chaussures) ou les « tribus » de Spotify. L’entreprise suédoise de streaming musical Spotify s’appuie en effet sur un modèle de tribus collaboratives guidées par une vision et des objectifs communs. Ce modèle repose sur une très forte autonomie des équipes et une transversalité assurée par des « guildes » (un réseau virtuel d’experts), ce qui permet de tirer profit de la connaissance de chacun.

L’agilité est un levier de simplification particulièrement adaptée aux processus directement visibles par le client. Que l’on vende un produit ou un service, que l’on soit à l’émergence de l’idée ou au support après-vente, tous les processus bénéficient des apports de l’agilité. Outre ces processus, la R&D, le marketing, les RH, les achats, les directions juridiques ou encore financières peuvent soit bénéficier de l’agilité soit supporter la transformation vers l’agilité.

Enfin, dernier axe d’un modèle opérationnel, la gouvernance. C’est un ensemble de règles qui régissent les prises de décision et qui coordonnent l’action collective. Décentralisées ou au contraire fortement centralisées, ces règles ont une influence majeure sur l’efficacité des équipes et, à plus grande échelle, sur le time-to-market. L’objectif est de décentraliser et libérer la gouvernance en repositionnant la prise de décision au bon niveau, là où les personnes ont la bonne information pour décider. On passe de règles à des conventions négociées, améliorées régulièrement en fonction des événements et déclinées localement pour être applicables.

Améliorer la création de valeur, la qualité, l’engagement des équipes, réduire le time-to-market, tels sont les bénéfices de l’entreprise agile

L’alignement entre les structures organisationnelles autonomes d’une entreprise agile s’effectue grâce à une vision partagée de la stratégie. La gouvernance décentralisée vise à maximiser la valeur créée par l’organisation et à réduire les cycles, tout en analysant les conséquences des décisions sur le long terme. Cette gouvernance décentralisée, négociée et fondée sur la confiance, permet d’améliorer la création de valeur par un time-to-market réduit, un meilleur engagement des équipes par leur autonomie et enfin, une meilleure productivité grâce à une réduction des temps morts. Avec, en définitive, un impact direct et évident sur la performance.

Source : Harvard Business Review

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