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Le dialogue entre « exécutifs » est trop souvent biaisé par les différents registres d’intervention de chacun, qu’il soit politique, stratégique ou tactique. Les dirigeants ont souvent des difficultés à instaurer un dialogue exécutif productif.

« Dans ces assemblées de gens très compétents, il ne se passe souvent rien ». François Marchessaux de Colombus évoque sans artifice la faille des réunions de comité exécutif. « Concours de beauté » avec passes d’armes politiques ou simple chambre d’enregistrement, la confrontation des points de vue des « cadres-exec » n’a pas toujours la hauteur de vue que le projet du moment mériterait. Avec deux chercheurs d’HEC Montréal, Alaric Bourgoin et Kevin J. Johnson, professeurs adjoints au département de management, le consultant s’est livré à une observation fine des pratiques en matière de « dialogue exécutif », dans une trentaine d’ETI et de filiales de grands groupes, au Canada, pendant deux ans. « Lorsque des décisions complexes doivent être prises dans des délais courts, les dirigeants ont souvent des difficultés à instaurer un dialogue exécutif productif » , explique François Marchessaux. Pourtant, notent les trois experts, « loin d’être un simple canal de transmission de l’information, le dialogue exécutif alimente une dynamique complexe qui permet l’émergence, la structuration et le déploiement de la stratégie d’une entreprise » .

Pluralité des registres

A la source du dysfonctionnement : la pluralité des registres des débats – ils peuvent être opérationnels, stratégiques ou politiques. François Marchessaux conseille ainsi aux membres du codir en présence d’identifier le type de discussion qui est en train de se tenir. De quel type de dossier, et d’échanges, s’agit-il ? Politique, stratégique ou tactique ?

S’il est politique, l’objectif de la réunion est d’établir une relation entre les individus, par exemple de bâtir une coalition en se basant sur l’émotion, pour faire passer une idée ; s’il est stratégique, il s’agit d’établir une compréhension commune de la situation, ce qui implique au contraire d’être froid et factuel, et surtout « de s’extraire des aspects politiques et trop opérationnels », précise François Marchessaux ; enfin, s’il est tactique, le but poursuivi est d’habiliter les individus, d’agir en coordinateur. En clair, dans le premier cas, mieux vaut être dans l’influence et la reformulation, dans le deuxième, dans l’intelligence et le débat, dans le troisième, dans la pédagogie et la narration.

Leader légitime

Pour favoriser le succès du dialogue exécutif et aligner son contenu et sa finalité, les trois experts proposent donc un modèle basé sur le triptyque Focus-Adjust-CastFocus signifie « cadrez le contenu du dialogue » ; Adjust, « adaptez votre mode de communication » ; Cast, « choisissez le leader légitime ». Un tel modèle sous-entend potentiellement de laisser porter ses sujets par un autre. Ainsi, pour bâtir une coalition, le leader politique doit être capable d’incarner une idée pour laquelle les autres vont accepter de s’engager. « Son autorité est plus charismatique que simplement fondée sur la compétence ou sur la position hiérarchique ». Le leader stratégique joue au contraire un rôle de conseiller. « Il est capable de structurer un débat technique pour permettre l’émergence du meilleur scénario d’allocation des ressources. Il doit avoir une image de rigueur et de professionnalisme souvent fondée sur l’expertise et la position hiérarchique », précisent les auteurs dans une publication. Enfin, le leader tactique guidera les employés dans la réalisation, tirant notamment sa légitimité de son expérience terrain. « Par chance, tous ces profils se retrouvent au codir », assure François Marchessaux.

 

Source : business.lesechos.fr

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