Leadership : (se) transformer pour mieux porter un projet commun

Après avoir enchaîné les changements pendant des décennies, les entreprises visent aujourd’hui la « transformation ». Nouveau terme pour une même philosophie ? Pas du tout. Si l’on en croit le Larousse, la transformation serait le passage d’une « d’une forme à une autre », à l’image de la mue de la chrysalide en papillon. L’entreprise qui se transforme ? Elle vise elle aussi un nouvel aspect, mais surtout un nouveau mode de fonctionnement. « C’est un basculement systémique. L’entreprise est touchée en son cœur et dans son modèle économique. Au temps des changements, on était plusieurs crans en dessous », résume un professionnel. Dans les meilleurs cercles de dirigeants, le mot fait référence au basculement d’un modèle d’entreprise traditionnel, ancien, voire archaïque, vers le fonctionnement du futur. Un fonctionnement qui place le numérique au cœur de l’entreprise et, plus largement, qui s’appuie sur de ­nouveaux modèles d’organisation : plus libres, plus agiles, plus ­collaboratifs.

Loin d’être spontanée, l’ambition de la transformation est née avant tout de la peur. Uber, Amazon ou Airbnb ont démontré que même les groupes les plus solides pouvaient voir leurs fondements ébranlés, du jour au lendemain, par un nouvel entrant sachant utiliser les leviers de la technologie pour proposer une nouvelle solution, plus efficace, aux besoins des clients. A ceux qui pensent que les géants ne peuvent tomber ? On répond Kodak ou Nokia, exemples retentissants de la déroute possible de leaders qui paraissaient inébranlables. Aucun dirigeant ne peut aujourd’hui s’abstenir de participer à un jeu de stratégie cauchemardesque : pire que Le Cluedo, il faut y trouver à l’avance qui aura votre peau et comment. Concrètement, la seule issue est dans l’anticipation : « se préparer avant qu’il ne soit trop tard », en revenant aux principes les plus fondamentaux. A la « raison d’être » de l’entreprise — à son « purpose », pour reprendre l’expression de Jean-Pierre Letartre (lire ci-dessous) — ou encore, en termes d’orga­nisation, à la simplification et au bon sens.

Mais, attention, la route de la transformation est loin d’être facile. « La vraie transformation est hyperviolente. Elle n’entre pas dans les cases de l’entreprise. Les responsables perçoivent, intuitivement, qu’ils n’ont pas les compétences nécessaires. Cela les vexe et… cela se passe mal », explique un spécialiste en innovation et transformation d’entreprise. « La transformation a un coût financier, elle remet en cause les organisations et elle entraîne des risques », complète Julien Levy, ­professeur affilié et directeur du centre e-business d’HEC (voir sur le Web).

Le fait est que, aujourd’hui, il n’y a, pour se transformer, ni modèle type ni solution miracle. Chacun cherche pour muer le moyen le plus adapté, en fonction de son histoire, de sa culture et de son organisation. Il faut tester, retester et accepter l’échec… La terre tremble sous nos pieds. Il faut apprendre à nager avant l’arrivée du tsunami.

Cécile Desjardins, Les Echos