Pour faire face à la transformation de la société et des entreprises, les compétences des managers se doivent d’évoluer. Avant de répondre dans un prochain billet aux questions : « quelles compétences chercheront à identifier les DRH et les recruteurs pour sélectionner les Managers ? Quelles aptitudes se doit-on de développer pour réussir dans un environnement en profonde mutation ? », examinons les 4 raisons qui nécessitent de réinventer le management.
1. Une « nouvelle normalité »
L’après crise de 2008, constitue un point d’injonction que certains financiers nomment « le New Normal ». Nous entrons dans une période marquée par la multiplication des changements et des crises, la montée de l’incertitude et de l’imprédictibilité, le niveau de contraintes grandissant, la pression du court terme, etc…
Partons de l’hypothèse que plus rien ne sera jamais comme avant ! Il faut désormais composer avec cette nouvelle normalité. Une nouvelle donne qui bouscule le « prêt à penser » managérial.
2. Un nouveau paradigme économique
L’hypothèse d’une nouvelle ère économique est aujourd’hui clairement posée par la plupart des futurologues. Les 80% des ressources non renouvelables sur terres consommées en moins d’un siècle sonneraient le glas de l’économie de masse au profit d’une économie dite « frugale ». Cette nouvelle ère économique, où vont cohabiter une décroissance de quantité et une croissance de qualité doit nous apprendre à faire plus et mieux avec moins. Les business modèles de demain devront conjuguer ces deux approches. Moins de matières premières, de ressources matérielles, et plus de matières grises et de talents, constituent les données de l’équation de cette nouvelle ère que certains nomment l’économie « néo-artisanale.
La plupart des managers ont baigné dans un modèle d’économie industrielle fondé pour l’essentiel sur la puissance des ressources. Or, dans l’ère néo-artisanale la performance repose non seulement sur les ressources, mais aussi et surtout sur les capacités (intelligence, intuition, culture…). L’importance relative de ces deux ressorts de la compétitivité va redistribuer les cartes des années à venir. Dans cette perspective, faisons le pari que : « les managers centrés sur les capacités feront que les choses arrivent. Les managers centrés sur les ressources seront ceux à qui il arrive des choses » !
3. Un pouvoir managérial remis en cause
Au modèle d’organisation pyramidale construit dans une économie productiviste du début du 20è Siècle, viennent s’agréger de nouvelles formes d’organisations à la fois transversales, aplaties (réduction des niveaux hiérarchiques) et réticulaires (fonctionnement en réseau). Ces tendances organisationnelles réinterrogent fortement la relation au pouvoir qui ne peut plus s’appuyer sur le seul fait hiérarchique.
Dans le même ordre d’idée, les nouvelles générations bougent les lignes de la relation à l’autorité. La position hiérarchique n’est plus un gage de légitimité. Les « galons » ne suffisent plus pour mettre en mouvement ou faire appliquer les décisions. Pour les jeunes générations, organigrammes et structures hiérarchiques constituent une anormalité.
A l’ère du digital, le mode collaboratif s’impose comme une nouvelle norme qui vient cohabiter avec les modèles traditionnels plus centralisés et verticaux.
Dans un monde ouvert où chacun est à même de contribuer à l’élaboration d’une encyclopédie mondiale, comment comprendre que les règles changent radicalement une fois passées les portes de l’entreprise ?
Par ailleurs, certains modes de fonctionnement émergents ne sont aujourd’hui que des « bruits lointains », mais présagent une évolution probable et assez fondamentale du rôle managérial. Ainsi, la logique de «marketplace de compétences» observée dans certaines sociétés informatiques resitue le manager non pas comme décideur de l’affectation des activités mais comme un metteur des scènes du couple Compétence / Motivation. Si cette évolution se confirme, l’attribut de pouvoir fondé sur la décision d’affectation disparaît.
Dans un monde plus ouvert, moins vertical et plus transversal, dans lequel les acteurs aspirent à plus d’autonomie et de responsabilité, la logique d’autorité statutaire et hiérarchique relève de la préhistoire managériale.
4. Une fonction managériale « mise à mal »
Aux tendances de l’environnement précitées, qui viennent bousculer la fonction managériale, s’ajoute une relation au Top management pour le moins distendue depuis quelques temps.
Combien de cadres intermédiaires et managers de proximité vivent une forme de malaise face au renforcement du reporting, l’absence de dialogue porteur de sens avec leurs dirigeants, la multiplication des injonctions paradoxales, le sentiment d’avoir plus de responsabilités mais moins de marge de manœuvre. Combien s’interrogent : « partage-t-on vraiment les mêmes intérêts ? ».
L’augmentation des refus de promotion observée par bon nombre de DRH est un indicateur du niveau d’attractivité d’une fonction qui n’a sans doute jamais été aussi mise à mal.
Christophe Perilhou
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