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Le stress est-il la cause principale des risques psycho-sociaux ?

Les risques psychosociaux (RPS) sont souvent résumés par simplicité sous le terme de « stress », qui n’est en fait qu’une manifestation de ce risque en entreprise. Ils recouvrent en réalité des risques professionnels d’origine et de nature variées, qui mettent en jeu l’intégrité physique et la santé mentale des salariés et ont, par conséquent, un impact sur le bon fonctionnement des entreprises. On les appelle « psychosociaux » car ils sont à l’interface de l’individu et de sa situation de travail.

Les risques psychosociaux ne sont définis, ni juridiquement, ni statistiquement, aujourd’hui, en France. Sous l’entité RPS, s’ajoute au stress les violences internes (harcèlement moral, harcèlement sexuel) et les violences externes (exercées par des personnes extérieures à l’entreprise, à l’encontre des salariés).

Les accords conclus à l’unanimité par les partenaires sociaux en matière de stress en juillet 2008 et de harcèlement et violence au travail en mars 2010, permettent de s’appuyer sur des définitions relativement consensuelles, qui reconnaissent le caractère plurifactoriel des RPS, admettent l’existence de facteurs individuels mais aussi organisationnels.

Il convient de souligner aussi le caractère subjectif de ce risque qui relève de la perception propre à chaque individu, ce qui n’empêche ni de l’évaluer, ni de le mesurer (à l’instar de la douleur en milieu hospitalier), afin d’en apprécier l’évolution dans le temps.

Dans l’idéal, il conviendrait de parler de « risques psychosociaux au travail », afin de bien circonscrire le champ des responsabilités de l’employeur. Ce dernier est tenu d’agir sur « ce sur quoi il a prise » et donc sur les déterminants des risques psychosociaux dans son entreprise, sans violer l’intégrité psychique des intéressés.

Il est important de rappeler que les facteurs à l’origine des RPS sont connus et mis en évidence par une littérature scientifique foisonnante.

Ils peuvent être regroupés en 4 grandes familles de facteurs :

Les exigences du travail et son organisation : autonomie dans le travail, degré d’exigence au travail en matière de qualité et de délais, vigilance et concentration requises, injonctions contradictoires ;
Le management et les relations de travail : nature et qualité des relations avec les collègues, les supérieurs, reconnaissance, rémunération, justice organisationnelle ;
La prise en compte des valeurs et attentes des salariés : développement des compétences, équilibre entre vie professionnelle et vie privée, conflits d’éthique ;
Les changements du travail : conception des changements de tout ordre, nouvelles technologies, insécurité de l’emploi, restructurations…

Le stress n’est qu’une manifestation des RPS. Parmi ces derniers, il est à la fois le concept le mieux défini et le terme générique le plus employé, parfois vulgarisé au détriment de son sens. Dans le langage courant, le stress professionnel est envisagé, selon les cas, comme un facteur de risque ou un effet néfaste sur la santé.

Les situations de stress peuvent être aigues, quand une personne doit faire face à un événement ponctuel, ou chroniques, lorsque ces situations sont durables, entraînant des effets délétères sur la santé des salariés et des dysfonctionnements dans l’entreprise.

De manière plus factuelle, le stress au travail a fait l’objet de plusieurs modélisations (les modèles de Karasek et de Siegrist sont les plus connus) qui ont contribué à déterminer précisément les dimensions permettant de le mesurer.

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Le modèle de Karasek repose sur la notion d’équilibre entre deux caractéristiques des situations de travail :

– la demande psychologique : quantité de travail, contraintes de temps, demandes contradictoires, interruptions fréquentes ;

– la latitude décisionnelle : possibilité de prendre des décisions, d’être créatif, d’avoir des moyens pour réaliser son travail.

Une situation de travail avec une forte demande psychologique et une faible latitude décisionnelle – soit un déséquilibre demande/contrôle appelé jobstrain – expose à un risque de stress et, à plus long terme, à des troubles de santé mentale, cardiovasculaires ou musculo-squelettiques ; l’existence d’un soutien social de la part des collègues ou de l’encadrement peut toutefois atténuer ce déséquilibre.

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Le modèle de Siegrist porte quant à lui sur l’équilibre entre :

– les efforts consentis : contraintes de temps, interruptions, heures supplémentaires, responsabilités, augmentation de la demande, investissement personnel ;

– les récompenses : rémunération, estime, sécurité de l’emploi, opportunités de carrière. Le déséquilibre entre les efforts élevés consentis et de faibles récompenses peut s’avérer délétère. Les personnes surinvesties dans leur travail sont plus vulnérables à ce déséquilibre.

Le stress est basé sur l’idée d’une combinaison d’éléments non compatibles entre eux, paradoxe qui serait à l’origine d’une situation de tension.

Selon l’Agence européenne pour la santé et la sécurité au travail de Bilbao, « un état de stress survient lorsqu’il y a déséquilibre entre la perception qu’une personne a des contraintes que lui impose son environnement et la perception qu’elle a de ses propres ressources pour y faire face. Bien que le processus d’évaluation des contraintes et des ressources soit d’ordre psychologique, les effets du stress ne sont pas, eux, uniquement de même nature. Ils affectent également la santé physique, le bien-être et la productivité ».

Les partenaires sociaux au niveau européen ont défini le stress au travail dans l’accord cadre du 8 octobre 2004. Les organisations syndicales de salariés et d’employeurs français ont transposé cet accord européen en signant un accord sur le stress au travail le 2 juillet 2008.

Quelles sont les conséquences de l’existence de risques psychosociaux dans l’entreprise ?

 Un impact sur la santé

Les RPS ont des effets délétères sur la santé des travailleurs. Plusieurs mécanismes étiologiques (effets des stresseurs de type psychosocial, augmentation de la tension artérielle, comportements à risque…) expliquent l’association entre facteurs de RPS et différents indicateurs de santé à la fois physique et mentale. Au regard d’une littérature ayant souligné les liens existant entre facteurs de RPS et maladies cardio-vasculaires, troubles musculo-squelettiques (TMS) ou pathologies mentales (dépression, anxiété), les RPS se révèlent être un enjeu majeur en termes de santé publique.

 Un impact sur l’entreprise

Les RPS ont également un impact sur l’entreprise. On peut noter un lien entre l’apparition de ces risques et l’absentéisme, le taux élevé de rotation du personnel (turn-over), le non-respect des horaires ou des exigences de qualité, des problèmes de discipline, la réduction de la productivité, des accidents de travail et des incidents, la non-qualité (augmentation des rebuts et des malfaçons, etc.), une dégradation du climat social, des atteintes à l’image de l’entreprise…

Que dit la loi ?

Les principes généraux de prévention prévus dans le code du travail : la prévention collective des risques psychosociaux s’inscrit dans la démarche globale de prévention des risques professionnels. En application de la directive-cadre européenne 89/391/CEE, la loi définit une obligation générale de sécurité qui incombe à l’employeur.

Article L 4121-1 du code du travail : L’employeur prend les mesures nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé physique et mentale des travailleurs. Ces mesures comprennent :

1° Des actions de prévention des risques professionnels ;

2° Des actions d’information et de formation ;

3° La mise en place d’une organisation et des moyens adaptés.

L’employeur veille à l’adaptation de ces mesures pour tenir compte du changement des circonstances et tendre à l’amélioration des situations existantes.

Article L 4121-2 du code du travail stipule que l’employeur met en œuvre les mesures prévues à l’article L. 4121-1 sur le fondement des principes généraux de prévention suivants :

  1. Éviter les risques
  2. Évaluer les risques qui ne peuvent pas être évités
  3. Combattre les risques à la source
  4. Adapter le travail à l’homme, en particulier en ce qui concerne la conception des postes de travail ainsi que le choix des équipements de travail et des méthodes de travail et de production, en vue notamment de limiter le travail monotone et le travail cadencé et de réduire les effets de ceux-ci sur la santé
  5. Tenir compte de l’état d’évolution de la technique
  6. Remplacer ce qui est dangereux par ce qui ne l’est pas ou ce qui l’est moins
  7. Planifier la prévention en y intégrant, dans un ensemble cohérent, la technique, l’organisation du travail, les conditions de travail, les relations sociales et l’influence des facteurs ambiants, notamment les risques liés au harcèlement moral, tel qu’il est défini à l’article L. 1152-1
  8. Prendre des mesures de protection collective en leur donnant la priorité sur les mesures de protection individuelle
  9. Donner les instructions appropriées aux travailleurs

Article L4121-3 du code du travail : L’employeur, compte tenu de la nature des activités de l’établissement, évalue les risques pour la santé et la sécurité des travailleurs, y compris dans le choix des procédés de fabrication, des équipements de travail, des substances ou préparations chimiques, dans l’aménagement ou le réaménagement des lieux de travail ou des installations et dans la définition des postes de travail. A la suite de cette évaluation, l’employeur met en œuvre les actions de prévention ainsi que les méthodes de travail et de production garantissant un meilleur niveau de protection de la santé et de la sécurité des travailleurs. Il intègre ces actions et ces méthodes dans l’ensemble des activités de l’établissement et à tous les niveaux de l’encadrement.

Article L4121-4 du code du travail : Lorsqu’il confie des tâches à un travailleur, l’employeur, compte tenu de la nature des activités de l’établissement, prend en considération les capacités de l’intéressé à mettre en œuvre les précautions nécessaires pour la santé et la sécurité.

Chiffres clés et statistiques

Personne ne peut aujourd’hui ignorer les conséquences du stress professionnel sur la santé physique et mentale des salariés. Des faits divers dramatiques viennent quotidiennement nous rappeler que les risques psychosociaux constituent désormais une priorité en termes de prévention. Leurs coûts financiers sont plus rarement évoqués. Ils constituent pourtant un autre argument de poids plaidant en faveur d’un renforcement des mesures de prévention.

En 2007, l’INRS en collaboration avec Arts et Métiers ParisTech a évalué le coût social du stress en France à 1,9 à 3 milliards d’euros. Les auteurs insistent sur le fait qu’il s’agit d’une évaluation a minima. Les chiffres réels sont vraisemblablement bien supérieurs, et ce pour deux raisons :

Dans cette étude, la mesure du stress est inhérente au modèle de Karasek. Or le « job strain » – mesure du stress selon Karasek – ou « situation de travail tendue », ne représente qu’une partie des situations de travail fortement stressantes. Faute de données suffisamment établies, d’autres facteurs de stress importants comme le manque de soutien social ou le manque de reconnaissance n’ont pas pu être pris en compte.

Parmi les pathologies liées au stress, ont été retenues les maladies cardiovasculaires (infarctus, maladies cérébro-vasculaires, hypertension…), la dépression et certains troubles musculo-squelettiques (TMS). Les maladies immunitaires, allergiques ou encore les désordres hormonaux sont en revanche exclus du champ de l’étude. Enfin, la dimension du coût pour l’individu, et en particulier la souffrance et la perte de bien-être que le stress occasionne, n’a pas pu être prise en compte.

De plus, selon les données de la CNAMTS/DRP, 107 décès par suicide ont fait l’objet d’une demande de reconnaissance au titre des accidents du travail au cours de la période janvier 2008- décembre 2009 dont 56 en 2009. Parmi les 107 suicides déclarés, 94 concernent des hommes (soit 88%) et 50 suicides déclarés (47%) concernent les professions intellectuelles supérieures et professions intermédiaires.

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Etudes et sondages

De quelles études dispose-t-on ?

Le collège d’expertise sur le suivi statistique des RPS, mis en place à la suite du rapport Nasse/Légeron, a rendu un rapport intermédiaire sur la question en octobre 2009. Retenant provisoirement six dimensions de RPS, le collège souligne que « pour pouvoir construire des indicateurs synthétiques pertinents, il faudrait disposer d’un modèle théorique de référence embrassant les différentes dimensions évoquées, et d’une source statistique permettant de valider empiriquement les regroupements d’indicateurs au sein d’une (sous-)dimension ou issus de plusieurs (sous-)dimensions ». Par conséquent, si les indicateurs existants présentent de nombreuses limites, il n’est pas aisé d’en construire de nouveaux. Le collège d’expertise propose une batterie d’indicateurs tirés de diverses enquêtes menées en France (détails ci-dessous). Ces indicateurs sont pertinents dans le cadre d’un suivi statistique et épidémiologique des RPS à l’échelle de la population française, mais ne sont pas forcément transposables et adaptés à un diagnostic en – petite –entreprise.

Parmi les enquêtes fournissant des données intéressantes sur l’exposition aux RPS en France, citons :

  • L’enquête Conditions de Travail (ECT), lancée par la DARES en 1978, puis reconduite en 1984, 1991, 1998, 2005 et 2012. Si certaines dimensions des deux modèles de stress les plus répandus (Karasek et Siegrist) apparaissent de plus en plus présentes à chaque nouvelle vague, l’enquête ECT conserve une certaine distance vis-à-vis de ces modèles. Ils constituent une source d’inspiration, sans pour autant devenir une référence contraignante.
  • L’enquête SIP (Santé et itinéraire professionnel), lancée fin 2006 et renouvelée en 2010, témoigne d’une prise en compte grandissante des RPS dans les enquêtes sur les conditions de travail. Pour chacun des emplois occupés par la personne enquêtée au cours de sa vie professionnelle, on retrouve de nombreuses modalités correspondant à des dimensions propres aux RPS.
  • L’enquête SUMER(Surveillance médicale des expositions aux risques professionnels) est le seul outil statistique disponible en France qui fournit une mesure de l’exposition au stress professionnel basée sur un modèle de référence (le JCQ de Karasek en 2003). Les résultats de l’enquête ont permis de produire une mesure du « job strain » (mesure du stress selon le modèle de Karasek) pour une population représentative de la population salariée française. La nouvelle enquête SUMER 2009-2010 présente une mesure plus complète des facteurs de RPS en intégrant la reconnaissance au travail (partie du questionnaire de Siegrist).

Quels sont les résultats ?

D’après les résultats de l’enquête SUMER 2010, 22 % des salariés déclarent que dans le cadre de leur travail, ils sont confrontés systématiquement à un ou des comportements hostiles. Ceux-ci peuvent prendre la forme de marques de mépris (plus souvent évoquées par les femmes), de dénis de reconnaissance du travail (davantage cités par les hommes) ou, plus rarement, d’atteintes dégradantes. Ils émanent le plus souvent de personnes appartenant au collectif de travail (collègues ou hiérarchie). Les employés de commerce et de services, les fonctionnaires et agents à statut, les jeunes et les salariés étrangers ressortissants de pays hors de l’Union européenne se déclarent plus souvent touchés que la moyenne. Les comportements hostiles apparaissent plus fréquents quand l’organisation du travail est marquée par des horaires atypiques ou par des dysfonctionnements, en particulier le manque de moyens pour effectuer correctement son travail et le manque d’autonomie. Les salariés concernés par ces comportements se déclarent plus souvent en mauvaise santé, ont davantage d’accidents du travail et sont plus souvent absents de leur travail que l’ensemble des salariés.

Les différences entre les professions sont marquées, ces expositions suivant un fort gradient social (les cadres et les ingénieurs sont moins exposés que les employés ou les ouvriers). Par contre, les différences entre les secteurs d’activité apparaissent plus réduites, en particulier chez les femmes. Il n’existe pas d’études sur les différences d’exposition au stress entre les secteurs d’activités.

Remarque : ces résultats sont basés sur le seul modèle de Karasek qui ne prend pas en compte tous les facteurs de RPS.

La politique préconisée par les pouvoirs publics

Une impulsion forte a été donnée par le Ministre du Travail le 9 octobre 2009, lors de la réunion du Conseil d’Orientation sur les Conditions de Travail. Xavier DARCOS avait alors lancé « un plan d’action d’urgence au travail pour mobiliser les employeurs des secteurs privé et public sur la prévention des risques psychosociaux dans les entreprises ».

Le plan comporte 4 points :

  1. Ouverture d’une négociation sur le stress dans les entreprises de plus de 1000 salariés avant le 1er février ;
  2. Développement d’actions d’information et d’accompagnement des PME et TPE avec notamment l’organisation de séminaires régionaux permettant d’identifier l’offre de service des préventeurs institutionnels (ARACT, CARSAT, services de santé au travail) ;
  3. Prise en compte des risques psychosociaux lors de tout processus de restructuration engagé dans les entreprises ;
  4. Création d’une cellule spécialisée sur la question de la prévention des risques psychosociaux auprès du DGT.

Par ce dispositif, le Ministre entendait agir pour faire en sorte que « dans notre société le travail soit synonyme de bien être et non plus de souffrance ». Le 2ème Plan Santé Travail (qui a vocation à se décliner entre 2010 et 2014), pérennise le plan d’urgence sur les risques psychosociaux. Ils sont identifiés comme un des risques prioritaires du plan sur lequel les pouvoirs publics entendent poursuivre une politique active de prévention.

La démarche de prévention

La méthodologie d’une démarche de prévention des risques psychosociaux se construit à partir d’étapes qui ont chacune leur importance et doivent être adaptées aux caractéristiques et à la taille de chaque entreprise.

Si la démarche est engagée « à chaud » sur une situation de risque avérée, elle devra prendre en compte la nécessité d’apporter une réponse adaptée au contexte particulier avant de revenir à la démarche globale exposée ici.

On peut distinguer les 5 étapes suivantes :

  1. Engagement de la direction sur des objectifs et des moyens, association des partenaires sociaux, du service de santé au travail, information des salariés

L’enjeu de la démarche est tel que, si elle est conduite de façon rigoureuse et en accordant une place prépondérante au dialogue social, les implications qui s’en suivent ont, dans des proportions variables, un impact sur l’organisation du travail et les moyens qui peuvent le cas échéant y être consacrés. Dès lors, on touche aux prérogatives de la direction. Il est important que par son engagement initial, celle-ci exprime auprès des salariés et des partenaires sociaux la portée qu’elle entend lui donner.

Les partenaires sociaux sont représentés par les organisations syndicales et doivent être invités, lorsqu’ils sont présents au sein de l’entreprise, à définir les modalités de leur participation à l’évaluation des risques psychosociaux. Elle peut prendre la forme d’un accord collectif de groupe, d’entreprise ou d’établissement, ou d’un plan d’action concerté.

Dans tous les cas les instances représentatives du personnel devront être consultées aux différentes étapes de la démarche dans le cadre de leurs prérogatives respectives. En leur absence, il appartient à l’employeur d’organiser la participation des salariés sans lesquels aucune action de prévention ne peut trouver de portée effective.

Les services de santé au travail, et le médecin du travail en particulier, seront un acteur incontournable de la démarche.

  1. Recueil d’indicateurs : étape de pré-diagnostic

Les « indicateurs » sont, selon la définition retenue par la norme ISO 8402, « des informations choisies, associées à un phénomène, destinées à en observer périodiquement les évolutions au regard d’objectifs périodiquement définis ».

En matière de risques psychosociaux, les indicateurs sont de plusieurs natures et sont liés :

soit au fonctionnement de l’entreprise (temps de travail, horaires atypiques, congés non pris, mouvement du personnel, absentéisme, formation, évolution des rémunérations…) ;
soit aux relations sociales (tensions, conflits identifiées, fonctionnement des institutions représentatives du personnel…) ;
soit à la santé et la sécurité des travailleurs (accidents de travail, maladies professionnelles, signes de malaise, activité du service de santé au travail et notamment visites médicales à la demande…).

Leur recueil, et leur analyse (par unité de travail ou par métier) se font avec l’appui des services de santé au travail et le point de vue des partenaires sociaux. Leur suivi dans le temps permet d’avoir une vision évolutive et d’en faire des outils d’alerte.

  1. Evaluation des sources ou facteurs de risques psychosociaux : étape de diagnostic

L’enjeu de cette étape est d’identifier les éléments qui sont source de stress pour les salariés dans les situations de travail et généralement appelés « facteurs » de stress. Cette étape est indispensable parce qu’elle permet de comprendre sur quels facteurs il est important d’agir pour réduire, voire supprimer les sources de stress des salariés sans empiéter sur leur vie privée.

Ils peuvent être regroupés en 4 grandes familles de facteurs de risques :

Les exigences du travail et son organisation : degré d’exigence au travail en matière de quantité, pression temporelle, qualité, complexité, vigilance et concentration requises ; injonctions contradictoires ; autonomie dans le travail : prévisibilité, marge de manœuvre procédurale ; exigences émotionnelles : relations avec le public, contact avec la souffrance, peur au travail
Le management et les relations de travail : nature et qualité des relations avec les collègues, les supérieurs : soutien social, reconnaissance, rémunération, justice organisationnelle ;
La prise en compte des valeurs et attentes des salariés : utilisation et développement des compétences, conciliation entre vie professionnelle et vie hors travail, conflits d’éthique ;
Les changements du travail : conception des changements de tous ordres, nouvelles technologies, insécurité de l’emploi, restructurations…

Le diagnostic peut être construit à partir de données quantitatives (questionnaires si les volumes d’effectifs le rendent pertinent) auxquelles on prendra soin d’associer des données qualitatives (questions ouvertes, entretiens, observations de terrain…) Les données qualitatives sont un complément indispensable, qui enrichit et contribue à la pertinence des résultats chiffrés.

  1. Elaboration d’un plan d’action comportant des mesures concrètes :

La restitution du résultat de l’étape de diagnostic permet d’identifier les pistes d’amélioration qui vont construire le plan d’actions de prévention. Il faut distinguer trois natures d’actions de prévention selon qu’elles ont vocation à agir sur l’organisation du travail, apporter un appui aux personnes, ou prendre en charge les personnes en souffrance :

  1. Les actions visant à supprimer ou réduire le risque à la source et par conséquent impactant l’organisation du travail : organisation de l’environnement physique, procédures, charge, temps collectifs, relation avec le public, amplitude de travail ; analyse en amont des changements, restructuration et mesure de leur impact sur les organisations et les personnes, circuit d’information précoce… ou prévention primaire.
  2. Les actions visant à réduire ou limiter le risque en donnant des outils aux personnes pour faire face à un risque : formation des salariés sur les situations de travail susceptible de les confronter à des formes de violence ; formation des managers sur la compréhension et l’appropriation de leur rôle au regard des situations de travail, mais aussi mise en place de procédures d’alerte… ou prévention secondaire.
  3. Les actions de réparation des effets des risques qui n’ont pas pu être évités : analyse, réparation des dysfonctionnements, des conflits ; organisation de la prise en charge des personnes en souffrance ; suivi, accompagnement lors de la reprise… ou prévention tertiaire.

Les actions visant à modifier l’organisation du travail sont primordiales : elles sont de nature à agir sur les déterminants du travail et contribuent à sa qualité.

Le plan d’action ne saurait donc se limiter à de la prévention secondaire (formation, cellule d’écoute) ou tertiaire (réparation). Il doit investir les 4 familles de facteurs de risques et proposer des réponses construites avec les partenaires sociaux, le service de santé au travail sur les trois champs de la prévention dont le premier doit concentrer l’essentiel des décisions. C’est en cela que l’on peut parler d’une démarche de prévention globale, partiaire et pluridisciplinaire.

  1. Organisation du suivi du plan avec transcription et mise à jour du document unique d’évaluation des risques (DUER).

Le DUER rend compte des étapes précédentes : identification (indicateurs) évaluation (facteurs de risques) et actions retenues (plan d’action), dans une présentation qui est proposée par l’entreprise. Elle doit faciliter le suivi et la mise à jour au minimum annuelle du DUER et être compréhensible pour les salariés qui ont accès au document ainsi que les représentants du personnel qui seront régulièrement consultés sur son contenu et son évolution.

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