La posture de consultant

Le consultant est par définition celui que l’on « consulte », dont on recherche l’avis (en tant qu’expert), l’éclairage, les grilles de lecture d’un sujet donné : consulter, c’est « demander à quelqu’un son avis, son conseil, chercher des renseignements auprès de lui ; solliciter d’un spécialiste un avis circonstancié, autorisé » (Larousse). Le consultant est ainsi, par essence, dans une posture de service, d’abord parce qu’il réalise une prestation de service « intellectuelle », mais surtout parce qu’il doit adopter des postures de service :

• il doit en effet être « à l’aise » dans sa relation à l’autre, savoir trouver sa place rapidement, être présent en tant qu’expert mais pas seulement : il doit savoir tisser une relation de confiance durable avec ses interlocuteurs.
• il doit être à l’écoute, ne pas imposer une méthode ou un parti pris sans avoir réellement entendu son client sur son besoin (qu’il aide très souvent à reformuler et à formaliser).
• il doit être agile, car les sujets et les contextes évoluent très vite en entreprise. Il doit savoir se tirer d’affaire parfois, et saisir aussi les opportunités qui se présentent – nous y reviendrons. Sollicité par différents acteurs dans l’entreprise, il doit savoir se montrer à l’aise dans toutes les circonstances et au contact de différents interlocuteurs – ce qui nous renvoie à ses qualités relationnelles évoquées plus haut.
• il doit constamment savoir valoriser sa production, mettre en lumière sa valeur ajoutée. Il doit ainsi, notamment, soigner ses livrables : on est bien au royaume de la Qualité Perçue.
• il doit également pouvoir « rendre service » sans complexe d’imposture : ne pas « pousser des jours – homme » mais bien positionner ses futures contributions (et celles de son équipe) comme une aide utile voire nécessaire à la réussite du projet. Il doit pouvoir proposer très vite des solutions et en imaginer de nouvelles pour saisir des opportunités (cf. ci-dessous).
• il doit pouvoir faire remonter en permanence des retours clients et des opportunités de business, car il est en contact quotidien avec ses clients.
• enfin, il est dans la co-construction : rien ne s’impose, tout se construit en commun avec les clients. Le service étant par nature coproduit, le consultant doit être un as de la coproduction puisqu’une large partie de son travail consiste à faire travailler ses clients, à les aider à accoucher d’un projet, à amener différents acteurs à travailler ensemble, bref, il doit pouvoir les mobiliser et les rendre acteurs d’un processus de travail.

Derrière le métier de consultant, deux grands enjeux pour les entreprises

L’exercice, pour les métiers qui cherchent à s’en inspirer, consiste donc à modéliser ce corpus pour le nuancer et s’en faire une « copie » adaptée aux deux grands enjeux qui sont :

• accompagner la montée en compétence « business » des acteurs du front office afin de capter des opportunités, d’entrer en relation autrement avec les clients à travers une posture à plus forte valeur ajoutée. S’il s’agit principalement ici des acteurs dits de front office, l’enjeu se situe aussi dans le fait d’embarquer de plus en plus TOUTE l’organisation dans cette culture – y compris donc les fonctions plus éloignées du client.
• accompagner la montée en compétence « transformation » d’acteurs plus internes à l’entreprise afin d’accélérer la dynamique de changement. Pour ceux qui œuvrent principalement en interne, qu’ils soient à l’informatique, aux achats, aux RH ou encore au contrôle de gestion, être acteurs dans leurs entités des sujets de transformation de l’entreprise ouvre la voie à un « deuxième métier », celui de consultant interne.

Nous détaillons ces deux grands enjeux ci-après.

Une évolution générale des métiers de front office : « plus que des techniciens »

Il n’est pas décalé de considérer que c’est là ce que l’on attendra demain, de façon croissante, des acteurs qui servent leurs clients (entreprises) au quotidien. Que vous soyez dans les solutions informatiques ou pneumatiques, dans l’expertise comptable ou dans l’imagerie médicale, vos clients ont besoin de pouvoir compter sur « plus que des techniciens » : la posture de l’ingénieur ou du technicien n’est plus suffisante. La fidélisation des clients et la conquête de nouveaux clients – et/ou de nouveaux business – se fonderont de plus en plus sur la capacité des acteurs du service qui opèrent en lien étroit avec – voire chez – leurs clients à agir aussi comme des consultants : je suis présent sur un spectre plus large qui dépasse le seul champ de mes compétences techniques, j’agis donc aussi comme un acteur du marketing, du business-développement et des ventes de mon entreprise.

Sur des marchés de plus en plus tendus, avec des marges qui s’érodent, les entreprises attendent en effet de façon croissante que leur force de vente ne se résume pas… à leur force de vente ! Ainsi, tous les acteurs du service qui agissent au quotidien chez les clients – ou en relation avec eux – devront demain pouvoir s’inscrire dans une autre culture et dans d’autres postures – celles qui font le quotidien des consultants : ils seront toujours des techniciens de leur métier, mais ils devront de surcroît mettre en œuvre des postures relationnelles et commerçantes.

La posture du consultant interne en lien avec des sujets de Transformation 

Pour réussir leurs transformations, les entreprises devront en effet pouvoir s’appuyer de plus en plus sur des réseaux de « référents », « d’ambassadeurs » ou encore de « correspondants » – comme cela se fait par exemple chez Air Liquide ou BNP Paribas Cardif. De fait, le recours à des consultants extérieurs a un coût et ils ont par nature une moindre connaissance des complexités de l’entreprise ; en formant des consultants internes qui accompagneront à leur tour les sujets de la transformation, souvent en complément de leur métier d’origine, les entreprises démultiplient leur effort en capitalisant sur un maillage fin d’acteurs porteurs du changement.

Quel accompagnement pour préparer ces « nouveaux consultants » à leurs rôles ?

Tout cela requiert bien évidemment des formes d’accompagnement : savoir porter un sujet, savoir s’assumer en tant qu’expert par des prises de position claires, savoir animer et faire vivre un groupe de travail, animer un séminaire, etc., toutes ses tâches, si elles relèvent du quotidien des consultants, ne font pas forcément celui des autres métiers. De même, développer une posture de consultant en relation client, savoir se positionner non seulement comme un technicien qui agit sur l’objet mais aussi comme un acteur du service en relation avec des personnes et des problématiques d’entreprise plus globales, c’est un réel changement de posture ! Et si cela s’apprend, cela se valorise aussi bien sûr – chez BNP Paribas Cardif les RH ont ainsi reconnu, à la demande des intéressés, cette dimension nouvelle de l’activité des personnes concernées.

Mais alors, me direz-vous, quid des consultants ? Que vont-ils devenir ? D’abord, cette évolution prendra du temps et le rôle des consultants sera de l’accompagner, en transmettant à leurs clients non plus seulement leurs méthodes et leur expertise, mais bien plus leur posture et la manière de faire vivre leur métier. Demain, le métier de consultant s’exercera ainsi à deux niveaux : celui de l’expert dont on sollicite l’avis, mais aussi celui du professionnel de la relation dont on sollicite les postures et donc un double transfert de compétences – techniques et comportementales.

Par Benoît MEYRONIN, professeur à l’EM Grenoble