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Interviews d'experts, professionnels et scientifiques.

Ils partagent leur vision.
Loïc Hislaire & Philippe d'Iribarne

Laurence Devillers

Professeur en intelligence artificielle à la Sorbonne et chercheuse au CNRS-Limsi

Interview du Laurence Devillers du 01 juillet 2017

par Pascal Gateaud et Manuel Moragues, L’Usine Nouvelle

« Comment l’homme va-t-il co-évoluer avec le robot »

Pour Laurence Devillers, professeur en intelligence artificielle à la Sorbonne et chercheuse au CNRS-Limsi, l’arrivée des robots dans notre vie courante impose de penser un cadre éthique pour réguler leur coexistence avec l’homme.

Quand les robots vont-ils débarquer dans notre quotidien ?

Les robots sont déjà dans notre quotidien ! Sans que l’on s’en rende forcément compte. Ce sont des machines qui perçoivent des informations de leur environnement, les analysent et prennent des décisions pour agir dans notre univers physique. Mais ils existent aussi sous forme, non incarnée, de bots : des logiciels qui perçoivent et agissent. Quand vous surfez sur internet, les bots vous surveillent et peuvent ensuite vous faire tout un tas de propositions commerciales. Les robots incarnés, par exemple les robots-aspirateurs Roomba, sont dans nos maisons. Les chatbots comme Alexa, l’agent conversationnel d’Amazon installé sur les produits Echo, sont également présents dans 20 % des foyers américains. Ils arriveront bientôt en France, avec un autre chatbot, Google home. Enfin, au Japon, Pepper, ce robot de 1,20 mètre sur roulettes et plutôt humanoïde, est présent dans un millier de foyers, en tant que compagnon, assistant et, plus encore, pour le divertissement…

 

Loïc Hislaire & Philippe d'Iribarne

Charles Handy

Auteur, depuis plus de quarante ans, d’opus qui ont révolutionné nos façons de penser le management, Charles Handy, célèbre professeur et consultant, livre aux « Echos Business » sa réflexion sur les mutations du monde économique.

Interview de Charles Handy du 13 mai 2017

par Les Echos Business

« Le management, c’est comme un doughnut »

Pour le professeur Charles Handy, il est urgent de trouver de nouveaux modèles de participation qui permettent aux salariés de mieux faire entendre leur voix.

Charles Handy, dans « The Second Curve » (« La Seconde Courbe »), votre nouvel opus, vous liez le succès dans la durée au renouvellement continu. Pourquoi ?

La vie, que ce soit celle d’une personne ou d’une entreprise, peut être décrite comme une série de courbes. Toute courbe démarre du bas avant d’atteindre son apogée, mais finit aussi inévitablement par redescendre. Aucune entreprise ne peut croître indéfiniment, aucun succès ne dure éternellement. Si elles veulent continuer à se développer, les entreprises doivent entamer ce que j’appelle une seconde courbe d’évolution, avant que la première ne s’effondre. Les leaders doivent enclencher quelque chose de nouveau, alors même que l’entreprise est encore en pleine croissance : décider d’une nouvelle direction à l’occasion d’une réorganisation des activités ou du lancement d’un nouveau produit ou de nouveaux services. Cela peut sembler contre-intuitif et certains chefs d’entreprise m’ont dit qu’ils craignaient de cannibaliser leurs propres produits en se renouvelant. C’est pourtant selon moi la meilleure réponse à avoir lorsqu’on connaît le succès. Steve Jobs était le roi des « secondes courbes ». Il lançait toujours de nouveaux produits avant que les gens ne se lassent des précédents…

 

Loïc Hislaire & Philippe d'Iribarne

Loïc Hislaire & Philippe d’Iribarne

Conseiller de Guillaume Pepy, Loïc Hislaire quitte la SNCF, non sans laisser son testament managérial, l’ouvrage « Le Triangle du manager », préfacé par le sociologue Philippe d’Iribarne.

Interview de Loïc Hislaire et Philippe D’Iribarne du 03 avril 2017

par Les Echos

« La psychologie du personnel n’intéresse pas le management »

Les placards de la SNCF débordent d’études et de baromètres en tous genres sur le corps social et les transformations, dont les résultats ne sont jamais mis en regard les uns des autres. Or la conduite du changement implique de cerner les motivations profondes des cheminots, qui constituent un corps très particulier. Il faut savoir comprendre leur fierté du métier et du chemin de fer, et surtout le contrat moral implicite passé avec l’entreprise, une somme de promesses reçues sur lesquelles ils ne transigeront pas.

 

Roger Pol-Droit

Roger Pol-Droit

Philosophe, écrivain et journaliste

Normalien, agrégé de philosophie, docteur d’État, habilité à diriger des recherches, il a été professeur de philosophie, puis chercheur au CNRS, où il a travaillé sur les représentations des autres chez les philosophes occidentaux.

Interview de Roger Pol-Droit du 28 octobre 2016

par Les Echos

« Pour qu’agile ne rime pas avec fragile »

Depuis quelques années, ce mot d’ordre s’est imposé : il faut être agile. Tout y passe : l’entreprise, le management, les projets, la gestion, les carrières… L’agilité est devenue un mot-clef de notre époque. Elle passera bientôt pour la vertu majeure. Hors d’elle, point de salut ! Non sans quelque raison, c’est entendu. Dans une époque de mutations complexes, d’adaptation nécessaire, d’interdépendance généralisée, il est normal de mettre en valeur les capacités d’adaptation rapide des groupes comme des individus. Avec l’idée d’agilité se conjuguent souplesse, réactivité, vivacité. Elle a donc tout pour plaire. Pourtant, ce n’est pas une panacée.

 

Michel Barabel

Michel Barabel

Maître de conférences en gestion des ressources humaines

Gestionnaire pédagogique, co-auteur du Manageor aux éditions Dunod, avec Olivier Meier, Michel Barabel enseigne sur des thèmes comme le recrutement, la formation, les relations sociales et la rémunération.

Interview de Michel Barabel du 5 septembre 2016

par Jobsferic

« Nous allons tous devenir des apprenants permanents »

La deuxième édition du Grand livre de la formation vient de paraître aux éditions Dunod. Bible des temps modernes, l’ouvrage aborde le cadre et l’environnement de la formation professionnelle, les modalités de formation actuelles et les grands enjeux à venir en termes d’employabilité et de montée en compétences. Sous la direction de Michel Barabel, Olivier Meier, André Perret et Thierry Teboul, ce guide est un livre « chorale » qui ouvre tous les champs de la réflexion grâce à de nombreux experts et acteurs du monde privé et public. Entretien avec Michel Barabel, maître de conférences en gestion des ressources humaines, et co-auteur du Manageor aux éditions Dunod, avec Olivier Meier.

Pouvez-vous dans un premier temps nous présenter votre ouvrage et expliquer l’importance de guider aujourd’hui les professionnels de la formation ?

La formation est un champ complexe dans lequel gravitent beaucoup d’acteurs publics et privés. « Le Grand livre de la Formation » comporte par conséquent de nombreuses contributions afin d’apporter une vision exhaustive de toutes les problématiques et enjeux actuels de la formation. La parole est donnée aux patrons de branche, aux financeurs (acteurs publics : Etat, région…), aux institutionnels (FFP, Garf, Afpa, Centre Inffo) aux OPCA, aux professionnels (directeurs de formation), aux experts (pédagogues, enseignants, consultants), etc.

 

Samuel Dewavrin

Samuel DEWAVRIN

Après avoir exercé le métier de pilote de ligne pendant dix ans, Samuel Dewavrin est aujourd’hui président et co-fondateur de Wittyfit.

Interview de Samuel Dewavrin du 23 juin 2016

par Parlons RH

« Une démarche QVT consiste d’abord à libérer la parole »

La Qualité de Vie au Travail (QVT) est de plus en plus perçue comme un enjeu central des organisations, par les DRH comme par les salariés. S’agit-il d’une simple tendance ou d’un mouvement appelé à durer ? Quel impact et quelles interactions la QVT exerce-t-elle avec des sujets comme la marque employeur, l’expérience salarié ou la RSE (Responsabilité Sociale de l’Entreprise) ? Président de Wittyfit, une société proposant une solution digitale globale de QVT en continu, Samuel Dewavrin nous livre son regard avisé sur ces questions.

On parle beaucoup de QVT ces deux dernières années, y compris dans les médias grand public. Est-ce un effet de mode, ou le reflet d’un phénomène plus profond ?

C’est un phénomène beaucoup plus profond. Ce mouvement, qui provient d’Amérique du Nord, découle d’une prise de conscience sur un fait simple : un salarié en forme et satisfait de son travail est plus performant et plus engagé. En conséquence, il rapporte plus à l’entreprise et coûte moins aux services de santé. Dès 2003, une étude américaine a montré que 75 à 80% des heures de travail perdues correspondaient au « présentéisme », un terme désignant le désengagement : lorsqu’un salarié est présent dans l’entreprise, mais loin d’être à 100% de ses capacités. Voilà pourquoi depuis une quinzaine d’années les Américains, pragmatiques quand il s’agit d’argent, s’intéressent de près au phénomène et investissent dans la QVT.

 

Jacques Lecomte

Jacques LECOMTE

Un des principaux experts francophones de la psychologie positive. Docteur en psychologie, il a enseigné à l’Université Paris Ouest et à la Faculté des sciences sociales de l’Institut catholique de Paris.

Interview de Jacques Lecomte en décembre 2014

par Coline Delavelle – Institut Chrysippe

« Psychologie positive : croire en l’humain »

La psychologie positive, initiée au début des années 2000, s’intéresse au fonctionnement optimal (et non pas maximal) de l’être humain ; ainsi qu’aux déterminants de son bien-être. Pourquoi la psychologie a-t-elle mis si longtemps à s’intéresser à ces questions ? Quelle est la valeur ajoutée de cette nouvelle forme de psychologie ?

J. Lecomte : La raison principale de ce manque d’intérêt est d’abord une sensibilité, une préoccupation vis-à-vis de la souffrance psychique des personnes. Pendant des décennies, on a essayé de soulager, de diminuer cette souffrance. Cette démarche est tout à fait légitime ; cependant, le problème est qu’en faisant cela il y a eu une sorte de mono-focalisation sur la souffrance psychique. On a ainsi laissé de côté la question du fonctionnement optimal, normal de la plupart des gens.

 La psychologie positive ne consiste pas à mettre de côté tout le savoir psychiatrique et psychothérapeutique mais simplement à s’intéresser également à tout ce qui fonctionne bien, dans la mesure où la psychologie positive se définit comme l’étude scientifique des conditions et processus qui permettent le développement optimal des individus, des groupes et des institutions. Je tiens beaucoup à cette définition parce qu’on à tendance parfois à réduire la psychologie positive à la seule question du bonheur. Or il existe, plus largement, trois caractéristiques fondamentales de la psychologie positive.

 

Anne Darnige

Anne Darnige

Responsable Sectorielle “Services Innovants & Multimédia”, Direction de l’Expertise et du Développement Innovation, OSEO.

Interview d’Anne Darnige du 29 mars 2012

par EY

« Quelques grandes tendances dans les services innovants : industrie des services et services de l’industrie »

OSEO, à travers l’ensemble de ses métiers (le soutien à l’innovation, la garantie des financements bancaires et des interventions en fonds propres, le financement des investissements et du cycle d’exploitation, en partenariat avec les établissements bancaires), apporte un appui conséquent et ancien au secteur tertiaire (tourisme, commerce, transport, SSII, etc.).

On constate que le secteur des services se pose les mêmes questions que l’industrie sur leur compétitivité, la rationalisation des processus de production de ces services, l’augmentation des marges, l’externalisation de certaines fonctions, la stratégie à l’export. On parle ainsi d’industrialisation des services. Parallèlement, dans l’innovation, c’est la nature même des projets qui évolue au-delà de ce périmètre statistique “services” au sens “codes NAF” du terme.

Les projets d’innovation, qu’ils émanent d’entreprises du tertiaire ou d’entreprises industrielles, sont de plus en plus orientés vers une logique de services : on est dans la “servicisation” de l’industrie décrite depuis quelques années par certains économistes.

 

Georges Chétochine

Georges Chétochine

Ancien professeur de marketing à Paris IX-Dauphine, Georges Chétochine a fondé son cabinet d’études et de formation sur les stratégies de comportement et de communication en France, et s’est implanté en Argentine et au Brésil.

Interview de Georges Chétochine du 1er mai 2010

par Laurent Baillard, ActionCo

« Le commercial ne peut assumer seul la fidélisation des clients »

Les commerciaux ne peuvent être les seuls à satisfaire les clients. « Toute l’entreprise doit s’y mettre », estime Georges Chétochine, auteur des 7 conditions pour satisfaire et fidéliser ses clients.

Selon vous, fidéliser un client, c’est avant tout gérer sa frustration ?

Georges Chétochine – Oui ! Aujourd’hui, les clients ne sont plus du tout patients et sont vite énervés, agacés. Avec la crise et les difficultés économiques, le moindre grain de sable réduit à néant des années de bonnes relations entre le commercial et son client. Facture mal renseignée, retard dans la livraison, erreur de commande… Un petit accident de parcours peut prendre une telle proportion que le client va considérer qu’il s’agit d’un scandale au point d’oublier tout ce que vous avez fait de bien pour lui jusque-là. Il faut donc tout faire pour aller vers le «zéro frustration» !

 

Brice Vercelot

Brice Vercelot

Expert en sécurité auprès de l’Union Européenne. Ancien chef d’équipe au Groupe d’Intervention de la Police Nationale (GIPN), puis officier sécurité au sein du Service de Protection des Hautes Personnalités.

Interview de Brice Vercelot

Par Face-au-conflit

« Face au conflit, se former permet de réduire, de diminuer la prise de risques »

 Une expérience d’opérationnelle dans les services spécialisés permet, de fait, d’amonceler de l’expérience, des réflexes, une méthodologie pour la gestion des conflits et des situations de crises. Brice Vercelot, ancien du GIPN, du SPHP et actuellement au Liban, nous expose sa vision et sa conception de la résolution des conflits.

« Notre perception et nos émotions nous appartiennent, ce sont elles qui vont influencer notre jugement et notre réaction »

Face-au-Conflit : Dans quel secteur d’activité exercez-vous à ce jour ?

B.V : Je travaille aujourd’hui au Liban, en qualité d’expert en sécurité auprès de l’Union Européenne dans des projets de formation. Entre temps, j’ai occupé la fonction de CPO au sein de l’équipe de protection du chef de la Délégation Européenne à Beyrouth.

 

Joël de Rosnay

Joël de Rosnay

Scientifique, prospectiviste, conférencier, écrivain français et surfeur, titulaire d’un doctorat ès sciences, réalisé dans les domaines de la chimie organique et prébiotique, il fut chercheur enseignant au MIT et directeur des applications de la Recherche à l’Institut Pasteur.

Interview de Joël de Rosnay

Par Les Plus de L’Obs.

« Intelligence artificielle : le transhumanisme est narcissique. Visons l’hyperhumanisme…ne sont pas heureux, vos clients non plus »

Le transhumanisme est-il un humanisme ? 
Le transhumanisme considérant l’amélioration par la transformation individuelle, conduit-il à une impasse en se concentrant sur l’individu ? Le transhumain n’ouvre-t-il pas la voix à l’inhumain ? Et surtout, le transhumanisme est-il un humanisme ? Rappelons qu’on désigne par humanisme toute pensée qui met au premier plan de ses préoccupations le développement des qualités essentielles de l’être humain. L’humanisme repose sur la capacité à déterminer le bien et le mal en se fondant sur des qualités humaines universelles, en particulier la rationalité. C’est l’affirmation de la dignité et de la valeur de tous les individus. C’est la raison pour laquelle on peut douter du caractère humaniste du transhumanisme qui apparaît plutôt comme une démarche élitiste, égoïste et narcissique.
Jon Kabat-Zinn

Jon Kabat-Zinn

Professeur émérite de médecine, Jon Kabat-Zinn a fondé et dirige la Clinique de Réduction du Stress (Stress Reduction Clinic) et le centre pour la pleine conscience en médecine (Center for Mindfulness in Medicine, Health Care, and Society) de l’université médicale du Massachusetts.

Interview de Jon Kabat-Zinn

Par Aurélien Viers, L’Obs.

« Si vos salariés ne sont pas heureux, vos clients non plus »

Pour Jon Kabat-Zinn, qui a créé un programme de réduction du stress basé sur la méditation, l’entreprise doit se préoccuper du bien-être de ses salariés – pour le bien de tous.

Jon Kabat-Zinn était à Paris pour une conférence, le 29 avril. Le professeur de médecine à l’Université du Massachussets, auteur de best-sellers (dont « Où tu vas, tu es »), est revenu sur l’intérêt croissant porté à la méditation. Jon Kabat-Zinn a créé la clinique de réduction du stress et le Centre pour la méditation de pleine conscience (Center for Mindfulness).

« Tout le malheur des hommes vient de ne savoir pas se tenir en repos dans une chambre » (Pascal)…
Dov Seidman

Dov Seidman

Dov Seidman est diplômé de Harvard Law School, de l’’Université d’’Oxford en philosophie, politique et économie. Il est également titulaire d’’une maîtrise de philosophie de l’’UCLA.

Interview de Dov Seidman

Forbes

« Tout ce que nous pensons savoir sur l’engagement des employés est faux (ou presque)  »

Ce n’est pas seulement en créant de la relation, voire de l’empathie entre managers et employés qu’on rendra ces derniers engagés dans leurs missions. Les ingrédients indispensables sont la confiance, les valeurs et le sens que donne la compréhension de la mission de l’entreprise.
L’approche du monde des affaires visant à gérer l’engagement des employés suit une mauvaise recette depuis des années.
Jacques Antoine Malarewicz

Jacques-Antoine Malarewicz

J.A. Malarewicz est médecin, psychiatre. 

Interview de Jacques-Antoine Malarewicz

Par Isabelle Hennebelle pour L’Expansion.

« Le parcours des travailleurs ne sera plus lisse  »

Pour Jacques-Antoine Malarewicz, la capacité à diversifier ses compétences va devenir essentielle pour qui veut rester dans la course. Une rupture avec l’idée de progression de carrière sur laquelle repose l’entreprise classique.
Le délitement du CDI implique de modifier son rapport au monde du travail qui se dessine. Le point avec Jacques-Antoine Malarewicz, psychiatre et auteur de « Comment faire pour être un mauvais manager (et ne pas fonder de start-up) » (Pearson, à paraître en avril 2016).
Marc Halévy

Marc Halévy

Physicien, philosophe, élève d’Ilya Prigogine (prix Nobel 1977), grâce auquel il commence sa contribution au développement théorique de la physique des systèmes et processus complexes.

Article de Marc Halévy

Maran Group

« Qu’est-ce que la connaissance ? »

Et d’abord ce qu’elle n’est pas : une accumulation plus ou moins structurée de savoirs, une mémoire même immense, un musée idéel voire idéologique. Tout ce qui pourrait être figé ou statique lui est étranger.
La Connaissance est dynamique, elle est une dynamique, elle est un processus, un cheminement, une création perpétuelle. Cheminement…
Eric Albert

Eric Albert

Psychiatre en psychopathologie et psychobiologie des comportements, créateur de l’Institut Français d’Action sur le Stress (IFAS)

Interview d’Eric Albert du 8 juin 2015

Les Echos

« De quoi est faite la culture d’entreprise ? »

« Cela ne correspond pas à notre culture ! »
Le jugement est sans appel et il induit que le sujet dont il est question n’a pas sa place dans l’entreprise. La culture d’entreprise est souvent évoquée et ceux qui s’y réfèrent ont tendance à la considerer comme une ligne blanche à ne pas franchir. Mais à quoi sert-elle et de quoi est-elle faite ?
Monique Dagnaud

Monique Dagnaud

Directrice de recherche émérite CNRS à l’Institut Marcel Mauss

Interview de Monique Dagnaud du 28 mai 2015

ParisTech Review

« L’économie collaborative, ou comment le vent de la confiance a changé de direction »

L’économie collaborative a le vent en poupe. Ses adeptes sont toujours plus nombreux, et le discours utopique porté par ses promoteurs est dans l’air du temps. Mais le modèle a son revers.
Rachel Botsman, égérie de l’économie collaborative, affirme à son propos : « La confiance sera la nouvelle monnaie du XXIe siècle ». Ce faisant, elle désigne une singularité des sociétés occidentales. Alors que celles-ci sont confrontées à une défiance majeure à l’égard des instances étatiques et des entreprises, alors que les individus inclinent à n’accorder leur confiance qu’à des proches, un nombre croissant d’entre eux donne tout crédit à de parfaits inconnus rencontrés sur des plateformes numériques. La défaveur s’abat sur les institutions centralisées, alors que la confiance « se déplace vers les communautés distribuées et connectées », affirme Rachel Botsman.
Le vent en poupe
On doit lui donner raison. Les adeptes du modèle collaboratif ne cessent de grossir…
Christophe Sempels

Christophe Sempels

Professeur à Skema Business School, co-fondateur de l’Institut européen de l’économie de la fonctionnalité et de la coopération et directeur scientifique du Club Cap EF.

Interview de Christophe Sempels du 16 avril 2015

Décideurs en région

« L’économie de la fonctionnalité et de la coopération à l’assaut des marchés saturés »

L’économie de la fonctionnalité et de la coopération, qui substitue la vente d’une solution intégrée à celle de biens ou de services, va-t-elle devenir le modèle économique de demain pour les entreprises ?
Décideurs en région : Comment définir l’économie de la fonctionnalité et de la coopération (EFC) ?
Christophe Sempels : Il s’agit d’une innovation stratégique de rupture, d’un changement radical de modèle économique qui vise à pallier la saturation des marchés. L’EFC va permettre de passer d’un modèle basé sur les volumes (vendre toujours plus d’unités de produits, de services ou de solutions associés) à un modèle basé sur la vente de la valeur d’usage d’un service intégré.
Exemple : on vend du confort thermique et plus des chaudières, on va vendre de la propreté plutôt que des heures de ménage.
Vincent Champain

Vincent Champain

Directeur des opérations France, General Electric, co-président, Observatoire du Long Terme

Interview de Vincent Champain du 7 avril 2015

ParisTech Review

« Compétitivité dans l’industrie : et si on parlait des services ? »

Les entreprises industrielles évoluent aujourd’hui dans un environnement concurrentiel très dur. Comment les firmes maintiennent-elles et développent-elles leurs avantages compétitifs ? Quelle politique industrielle peut les y aider ?
ParisTech Review – En abaissant les frontières commerciales, la mondialisation a modifié la taille des marchés et replacé au centre du jeu la question des facteurs de production – que ce soit le travail, avec des écarts de coûts considérables, ou les matières premières dont les cours jouent au yoyo. Ces perturbations modifient-elles radicalement la question de la compétitivité ?
Vincent Champain – La mondialisation a certainement remis cette question au centre du jeu, et elle en a radicalisé les conséquences : un déficit de compétitivité, aujourd’hui, ne pardonne plus, alors que pendant la majeure partie du XXe siècle nombre de firmes évoluaient dans un environnement beaucoup plus protecteur.
Pour autant, peut-on dire que l’équation a changé ? Aujourd’hui comme hier la question fondamentale pour une firme reste d’utiliser au mieux ses facteurs de production, pour maintenir ou développer sa compétitivité sur un marché donné. Ce qui a changé, c’est plutôt la dynamique des marchés. Certains biens sont « commoditisés » et pour eux, la compétition se joue principalement sur les coûts et sur les effets d’échelle. Dans d’autres secteurs, la recherche du mieux-disant technologique a une importance primordiale : la capacité à innover y est centrale, et avec elle le capital immatériel dans toute sa diversité (de la marque à la R&D, en passant par un lien privilégié avec des écosystèmes innovants). Enfin, la révolution numérique offre à des entrepreneurs audacieux ou visionnaires la possibilité de créer un marché – ou de le réinventer. Mais, sur le fond, l’enjeu est toujours pour une firme d’identifier, maintenir et développer un avantage compétitif. On observe ainsi, non pas un véritable changement des règles du jeu telles que les avaient dégagées Adam Smith ou David Ricardo, mais plutôt une accélération du rythme et une intensification de la concurrence – les erreurs de stratégie ou d’exécution coûtent beaucoup plus que ce n’était le cas auparavant.
Daniel Brissaud

Pr. Daniel Brissaud

Administrateur provisoire de l’Université Grenoble Alpes

Interview du Professeur Daniel Brissaud du 03 mars 2015

Par Laurent Mellah, Serv&Sens

« Vers une organisation industrielle durable »

Pouvez-vous définir en quoi l’économie de la fonctionnalité est un atout pour une organisation industrielle durable ? L’économie de fonctionnalité est définie comme le remplacement de la vente de biens par la vente de leur usage. Elle présente alors certains avantages qui en font aujourd’hui une stratégie industrielle capable de réconcilier entreprise et société. En effet, l’économie de fonctionnalité peut logiquement apparaître comme voie de développement durable réconciliant croissance économique et environnement. Ainsi, un producteur qui vend des biens a intérêt à en vendre le plus possible et donc à en raccourcir la durée de vie (obsolescence programmée) alors que le producteur qui en vend le seul usage (service) a intérêt à en allonger la durée pour diminuer son coût de production. Dès lors, la modification de l’origine du bénéfice pour le producteur (le bien dans un cas, la fonction d’usage dans l’autre) apporte de profondes modifications aux modèles économiques : maintien de la propriété du support matériel et donc responsabilité élargie du producteur, modification de l’organisation interne de l’entreprise et facturation en fonction de l’intensité d’usage. Le passage à l’économie de fonctionnalité peut ainsi ouvrir la voie à une réduction des consommations de ressources (réduction des flux de matières et d’énergie) et des impacts environnementaux associés.

Lire la suite de l’interview…

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