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McKinsey propose aux dirigeants d’actualiser une carte des risques, puis de la décliner très finement pour gagner du temps lorsque survient le pire.

Le désastre ne frappera probablement pas. Mais, si par hasard, il survenait, savoir à quoi s’attendre permet d’acheter un temps précieux. Partant de ce principe de précaution, McKinsey propose aux dirigeants de préparer la crise en actualisant une carte des risques, et en définissant, pour chacune des menaces, un scénario à large spectre, en neuf étapes.

1. Comprendre les menaces

Pour commencer, dressez les dix principaux risques que peut courir votre organisation. A partir de là, réfléchissez aux cinq principales menaces de type « cygne noir », ces évènements rares qui pourraient la déstabiliser en profondeur. Pour chacune d’entre elles, pensez aux diverses dimensions que la crise pourrait prendre, d’une exposition maximale aux effets secondaires susceptibles de survenir pour les parties prenantes.

2. Prévoir l’organisation d’une cellule de crise

Pour chaque menace, imaginez à quoi ressemblera votre organisation de crise : quand activer la situation de crise  ? Qui en sera le leader  ? Un cadre dirigeant doté de l’autorité nécessaire (expérience, réputation, etc.) et apprécié pour son tempérament et ses valeurs est un bon candidat. En ces circonstances, l’entreprise doit continuer de promouvoir ses valeurs et ses principes directeurs et aussi prévoir une structure de « gouvernance de crise » qui implique le conseil d’administration et isole le reste de l’entreprise. Une fois les membres de la cellule nommés, établissez un plan d’action. Très opérationnel, avec répartition des rôles, il doit prévoit un plan de relève en cas de défection des leaders stratégiques.

3. Stabiliser la situation

Avez-vous défini une carte des acteurs clefs comportant concurrents et « influenceurs »  ? Avez-vous simulé la façon dont ils pourraient agir en cas de crise ? Avez-vous aussi déjà établi des relations avec les régulateurs et les acteurs gouvernementaux ? McKinsey recommande d’élaborer un plan spécifique destiné à protéger les employés, ainsi que de travailler sur plusieurs scenarii _ au-delà des traditionnelles relations publiques_ permettant de rassurer les différents publics de l’entreprise.

4. Les affaires doivent continuer

Pour chacune des menaces envisagées, sélectionnez les opérations susceptibles continuer, de ralentir ou de s’arrêter. Prévoyez une « war room » opérationnelle ou technique, dotée d’une équipe ad hoc.

5. Mener l’enquête et adapter la gouvernance

Prévoyez la façon dont l’enquête sur les origines et le déroulement de la crise devra être menée, et le niveau de transparence à adopter. Avez-vous défini l’ampleur de l’investigation ? Il sera judicieux, après la crise, d’envisager les modifications à apporter au gouvernement d’entreprise.

6. Protéger la marque

Pour la communication, avez-vous établi un process et défini les outils et rôles susceptibles de générer des messages clefs ? Pensez à protéger coûte que coûte votre marque pendant la crise (et/ou à envisager la manière de la récupérer après).

7. Préserver les finances

Quels protocoles financiers avez-vous prévu ? Car il vous faudra dégager des fonds de crise, protéger les liquidités et maintenir à flot l’entreprise.

8. En amont, blinder le juridique

Avez-vous identifié les fournisseurs qui pourraient devenir « critiques » et vous porter préjudice  ? Vous êtes-vous penché sur les termes et conditions qui vous lient à eux  ? L’équipe de crise a-t-elle connaissance des dispositions juridiques, de la jurisprudence et des protocoles pertinents à suivre ? Pensez à vous faire épauler par un ou plusieurs cabinets d’avocats et des communicants de crise.

9. Procéder à des simulations régulières

Au moins une fois par an, répétez ou révisez les scénarios de crise. « Les entreprises et les conseils d’administration devraient effectuer des exercices réguliers et approfondis d’identification des risques et examiner les crises qui affectent d’autres secteurs », souligne McKinsey.

 

business.lesechos.fr
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