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Interviews d'experts, professionnels et scientifiques.

Ils partagent leur vision.
Eric Albert

 

Eric Albert

Psychiatre, fondateur de l’IFAS en 1990, auteur de plusieurs livres sur le management et le stress.

Eric Albert est psychiatre titulaire d’un DEA de psychopathologie et psychobiologie des comportements. Il a créé et dirige depuis 1990 l’Institut Français d’Action sur le Stress (IFAS). Chroniqueur aux Enjeux les Echos de 2002 à 2009, actuellement éditorialiste aux Echos, Eric Albert, s’est imposé comme un leader d’opinion précurseur dans le domaine du management.

Il a publié plusieurs livres grand public parmi lesquels :

« Le management en question » 2012 – Editions Eyrolles , « Stress.fr » en 2010 – Editions d’Organisation, « Managers, faites-en moins ! » – Editions d’Organisation, « Le manager durable » – Editions d’Organisation, « N’obéissez plus ! » – Editions d’Organisation (prix RH 2002, mention spéciale management du Grand prix du management 2001) , « Comment devenir un bon stressé » – Editions Odile Jacob, « Le manager est un psy » – Editions d’Organisation, « Au lieu de motiver, mettez-vous donc à coacher ! » – Editions d’Organisation et « Tout est dans la tête » – Editions Odile Jacob

 

Interview d’Eric Albert du 08 juin 2015

Par Les Echos

« De quoi est faite la culture d’entreprise ? »

 

« Cela ne correspond pas à notre culture ! » Le jugement est sans appel et il induit que le sujet dont il est question n’a pas sa place dans l’entreprise. La culture d’entreprise est souvent évoquée et ceux qui s’y réfèrent ont tendance à la considerer comme une ligne blanche à ne pas franchir.

Mais à quoi sert-elle et de quoi est-elle faite ?

Prenons le sujet par sa dimension comportementale. La culture est constituée d’un ensemble de convictions communes à l’ensemble des salariés. Convictions sur ce qui est efficace et sur ce qui est important dans la façon de faire leur travail. Ces convictions induisent des comportements qui sont appropriés par tous.

Ainsi, dans une entreprise dont la culture est marquée par la rapidité et la réactivité, il semblera adapté à tous de répondre immédiatement aux mails. Celui qui ne le ferait pas se ferait remarquer.

La culture donne des codes, les adopter c’est s’intégrer à un groupe et par là même partager une identité tout en posant les bases d’une relation de confiance entre les acteurs. Elle se constitue au cours du temps, souvent influencée par les valeurs des fondateurs puis par les dirigeants qui leur ont succédé. C’est d’ailleurs à travers les valeurs (lorsqu’elles sont construites avec les bons critères) qu’elle trouve son expression la plus explicite. Elle se transmet aux nouveaux arrivants parfois de façon implicite. Ce qui se fait et ne se fait pas, ce qui est important et ce qui ne l’est pas, se diffuse par petites touches par la réaction des uns et des autres aux événements. Plus la culture est forte, plus le sentiment d’appartenance est présent.

Là où cela se complique, c’est que la culture possède une autre dimension. Elle n’est pas uniquement construite sur des principes figés à tout jamais. Elle est aussi constituée de composantes liées au contexte, à l’activité, au style donné par les nouveaux dirigeants ; bref, à l’évolution de l’entreprise.

Dès lors, d’un côté, les tenants de l’identité et la fidélité aux valeurs historiques ; de l’autre, ceux qui prônent l’adaptabilité et le changement. Le débat est permanent dans les entreprises qui n’ont pas réussi à intégrer les deux dimensions de la culture : l’identité et l’adaptabilité.

Savoir les combiner est au cœur de ce qui constitue une culture vivante.

 

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