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AGILITE PARTICIPATIVE ET COLLABORATIVE

Dans un monde économique de plus en plus concurrentiel, tant au niveau local que global, l’agilité de l’entreprise est sans doute une des clés de la compétitivité. L’entreprise doit s’adapter en permanence à un environnement de plus en plus changeant et incertain. Pour être toujours à la pointe de l’innovation et de la performance, son mode de fonctionnement doit donc devenir agile.

De l’urgence d’agir…

Pour comprendre l’urgence d’évoluer vers des organisations agiles, il convient de comprendre que les organisations du XXIe siècle rencontrent quelques grandes (r)évolutions :

  • La complexité, des technologies, des fonctionnalités, des processus, des normes…, croit de façon exponentielle ;
  • L’individualisme gagne chaque jour du terrain, chacun revendique une reconnaissance de ses capacités individuelles, à penser, à agir, à être, pour renforcer son libre arbitre et exprimer ses exigences ;
  • Les systèmes de management, majoritairement en place, accentuent la perte de sens ;
  • L’incertitude face à l’avenir impose naturellement une quête d’anticipation, pour tenter de se rassurer et pour améliorer ses capacités de réaction ;
  • L’interdépendance des acteurs se renforce et implique de partager le pouvoir tant à l’intérieur d’une organisation qu’entre les acteurs de l’économie d’un secteur ;
  • Les organisations, les individus, les communautés d’intérêt sont réticulés, connectés en permanence les uns aux autres et s’échangent un volume considérable d’informations.

Ces tendances placent les organisations face à un nouveau paradigme managérial à l’opposé de tout ce qui est enseigné depuis l’émergence de la société de consommation.

Ainsi, par exemple, l’entreprise d’aujourd’hui doit être plus adaptable, plus réactive voire proactive et toujours plus flexible pour évoluer beaucoup plus vite qu’hier.

Si l’entreprise des années 1960 peut être considérée comme un bloc unique, hiérarchique et centralisé, l’entreprise d’aujourd’hui ressemblerait plutôt à un ensemble de petites unités réticulées, appartenant ou non juridiquement à la même société : ces différentes unités partagent des informations, des valeurs, des processus, ce qui permet à chacune d’évoluer dans la même direction.

Elles sont très interconnectées entre elles. Cela signifie que si l’une capte un changement de l’environnement, le signal est directement renvoyé aux autres unités. Toutes peuvent changer de direction de manière quasi-instantanée.

Elles disposent pour ce faire d’outils (méthodes, processus, informatiques…), pour la gestion interne et pour les relations avec les clients et les autres acteurs de l’environnement. Cela permet essentiellement la rapidité d’action qui constitue l’enjeu d’aujourd’hui.

Au-delà de l’application de méthodologies agiles maintenant de plus en plus connues et utilisées, particulièrement dans le monde de l’IT (Scrum, XP…), la culture des managers doit s’en imprégner et développer une agilité organisationnelle. Ainsi, entre révolution culturelle et résistance au changement, les challenges sont nombreux pour passer de l’intelligence individuelle à une organisation collective et agile.

Dans la sphère publique, on assiste au même mouvement de décentralisation des centres de pouvoirs et d’action. La démocratie locale et participative se met progressivement en place, en mobilisant de nouveaux référentiels.

De l’intelligence individuelle…

Dans une organisation où prime l’intelligence individuelle, la réussite d’un projet repose principalement sur la performance d’un individu – souvent le responsable de projet – et sur la bonne application des processus définis et appliqués à l’ensemble des projets. Généralement, les individus au sein de telles organisations considèrent que le respect des processus est plus important que la réussite intrinsèque des projets. Pourtant, la réussite d’un projet exige que certaines règles dictées par les processus soient transgressées.

Dans de tels cas, ce sont majoritairement les porteurs de projet qui se retrouvent exposés et qui doivent gérer ces écarts. Il n’est pas rare que la performance individuelle soit évaluée en fonction de la conformité et du respect des processus, incitant les individus à ne pas sortir du cadre. Le corollaire d’une organisation ou prime l’intelligence individuelle est souvent un éparpillement des compétences et des bonnes pratiques, chaque individu développant des outils et méthodologies de travail qui permettent de faire avancer ses projets sans remettre en cause les processus établis.

… A l’intelligence collective

Olivier Zara, dans son ouvrage « Le management de l’intelligence collective : vers une nouvelle gouvernance » (2008), décrit les mécanismes de l’intelligence collective comme ceux permettant d’obtenir d’un collectif une intelligence supérieure à la somme des intelligences des individus qui le composent. Pour favoriser l’émergence de l’intelligence collective au sein d’un groupe, le principal challenge consiste à faire évoluer la notion de responsabilité autrefois individuelle vers une responsabilité désormais collective.

Se faisant, il est nécessaire de passer par la transversalité et de casser les silos. Il s’agit de constituer des équipes pluridisciplinaires disposant de toutes les ressources pour mener leurs projets à bien et de favoriser un échange quasi-permanent entre les collaborateurs. Le changement dans l’approche est significatif, car toute une équipe est maintenance engagée et attendue sur l’atteinte d’objectifs priorisés et non plus sur le respect des processus par chaque individu.

L’évolution managériale

Dans le cadre de telles transitions, le rôle du manager est primordial. Ce dernier doit changer de posture et privilégier le « connect and collaborate » au traditionnel « command and control ». Au passage, il faut accepter que l’équipe puisse développer ses propres méthodologies et processus. Les bénéfices principaux d’une telle transformation se traduisent par une meilleure appréhension et gestion du risque et de l’incertitude liés à un projet.

Les organisations se retrouvent devant un challenge de taille, celui d’adopter sept principes managériaux complémentaires qui caractérisent ce qu’on appelle désormais l’agilité participative et collaborative :

  • La capacité d’anticipation des ruptures de son environnement mais aussi des conséquences de ses propres décisions et actions ;
  • La coopération, tant en interne de façon à rechercher un optimum collectif plutôt qu’un maximum par fonction, qu’en externe vis-à-vis de tous les acteurs de son environnement grâce à de multiples conventions renégociables à loisir ;
  • L’innovation permanente dans son offre client grâce à un mix « coûts maîtrisés – valeur ajoutée créée » ;
  • Une offre globale s’appuyant bien sûr sur des produits toujours plus performants mais aussi sur des offres de services et une relation personnalisée avec chaque client ;
  • Une « culture client » généralisée dans une organisation par processus où chacun est client de l’autre et réciproquement ;
  • Une complexité à échelle humaine visant à favoriser la reconfiguration des équipes ou des services ;
  • Une culture du changement faisant de celui-ci un allié souhaité plutôt qu’un ennemi craint.

La coopération ou l’intelligence organisationnelle

L’entreprise agile, qui adopte ces sept principes, s’engage à proposer une solution globale, au prix d’une offre standard mais avec un haut niveau de différenciation, incluant service et information. Pour réussir ce pari, elle ne peut plus répondre seule.

L’équipe qui va répondre est une équipe mixte, pluri-fonctionnelle, interne et externe à l’entreprise. Les mécanismes d’intelligence collective décrits précédemment émergent la plupart du temps au sein d’équipes de taille modeste (moins de 10 personnes) quand il n’est pas nécessaire de dédier une ressource à la coordination des activités et à la dissémination de la connaissance créée au sein de l’équipe. L’entreprise peut ainsi répondre à la demande non seulement en coopérant avec des experts ou des sous-traitants mais également avec un concurrent ou avec un fournisseur. L’alliance se fera au sein d’une équipe projet ou d’une entreprise commune et sera régi par une convention modifiable dès qu’un acteur de l’alliance en ressentira le besoin.

Dès lors se pose le problème de la mise à l’échelle de ces mécanismes dans des organisations plus vastes.

L’intelligence organisationnelle repose sur 4 piliers :

  • L’intelligence collective ;
  • La gestion du savoir ;
  • Des mécanismes d’amélioration continue ;
  • Les technologies de l’information et de la communication.

Aucun ordre ne prévaut au développement de ces piliers, mais les buts recherchés restent intangibles : favoriser la communication entre les individus, permettre à toutes les équipes de capitaliser leurs connaissances, et développer des mécanismes pour faire émerger et partager les bonnes pratiques.

Dans ces organisations intelligentes, les silos ont disparu au profit de communautés de pratiques qui contribuent aux échanges entre équipes et deviennent un liant du réseau établi entre ces dernières. Ici, la pyramide tend à s’estomper (au moins le temps du projet) et le focus est clairement positionné sur le soutien aux équipes opérationnelles pour leur permettre d’atteindre les objectifs.

Le management agile consiste à savoir décomposer un projet en un certain nombre de petites tâches pour :

  • Valoriser le travail de chacun et motiver tout le monde : il vaut mieux atteindre rapidement un grand nombre de petits objectifs avec des tâches à la hauteur de tous plutôt que de mettre du temps à atteindre péniblement un unique objectif avec une tâche colossale ;
  • Avoir une vue plus précise sur l’état d’avancement d’un projet ;
  • Livrer aux clients régulièrement des portions de projet plutôt que tout le projet en bloc : le client est rassuré car il visualise l’avancée du projet ;
  • Gagner en performance : si des modifications doivent être apportées en cours de route, elles peuvent très facilement et à moindre coût être appliquées, améliorant ainsi la rentabilité.

L’entreprise agile est donc constituée d’unités décentralisées, à taille humaine, dotées d’une culture d’agilité et orientées vers une finalité commune et claire. Elle suit les clients de près, développe son écoute de l’environnement et noue un grand nombre d’accords avec un grand nombre d’acteurs autour d’elle pour l’aider à répondre aux menaces qui l’entourent et aux opportunités pour co-développer sans cesse de nouvelles solutions.

L’agilité organisationnelle

L’agilité caractérise donc une capacité à maintenir la compétitivité des organisations alors que la turbulence de leur environnement dépasse leur vitesse d’adaptation. Une organisation agile et collaborative se distingue d’une organisation intelligente par l’ajout de deux nouvelles compétences :

  • La détection-réaction ;
  • L’anticipation-proaction.

Appuyée sur une organisation capable de réallouer rapidement les ressources en fonction des changements de priorité tout en maximisant la création de valeur, il devient alors intéressant de suivre et surtout d’anticiper l’évolution de la demande pour être en mesure de proposer des solutions de manière proactive, face à l’évolution permanente des attentes du marché.

Jérôme Barrand, dans son ouvrage « Le manager agile » (2012) aborde cette question de l’anticipation et nous rappelle justement qu’il ne s’agit pas de poser des plans à court/moyen termes (bien heureux qui pourra prédire comment évoluera un marché donné dans trois ans), mais plutôt de considérer des scénarios d’action possibles co-construits grâce à l’intelligence collective et l’efficacité des technologies déployées dans toute l’organisation.

Pour autant, cette compétence de proactivité ne trouvera sa valeur que si l’organisation la complète en amont d’un travail sur sa raison d’être et donne du sens à ses actions. En effet, comme l’écrit Benameur dans l’ouvrage collectif « L’entreprise agile. Agir pour une performance durable » (coordonné par Barrand, 2010), le sens de l’organisation et sa raison d’être sont au cœur de l’agilité et il convient pour une organisation de se poser la question de sa raison d’être au regard de la réciprocité de progrès qu’elle apporte à la société qui la fait vivre.

Un tel travail, qui doit être amorcé par la Direction et réalisé par tous les acteurs de l’organisation, est essentiel pour fonder la vision, le sens partagé de l’organisation. Sans raison d’être et sens partagé, il ne peut y avoir d’organisation agile.

Ainsi, dans le cadre d’une transformation agile, les challenges culturels ne doivent pas être sous-estimés. De telles entreprises exigent donc un engagement très fort du management qui doit construire et partager une raison d’être et un sens collectif qui fédèrent l’ensemble des acteurs et guident naturellement les choix faits par l’organisation.

Comme un phénomène de mode, nombreux sont les managers qui optent pour l’adoption de méthodologies agiles sans forcément comprendre la nature ni la magnitude des changements que leur organisation devra subir pour en récolter les gains.

Il est important de souligner que la démarche d’agilité participative contribue clairement à renforcer les 4 piliers du bien-être au travail :

  • Un cadre clair, lisible et facilement compréhensible ;
  • La décentralisation et la participation des collaborateurs aux décisions ;
  • La reconnaissance par la valorisation des actions de chacun ;
  • Le soutien accessible et permanent du management et des équipes.

Si ces derniers offrent un cadre idéal au développement de l’intelligence collective, la route pour développer l’agilité organisationnelle exige du temps et de la formation, une implication de tous les instants et une bonne capacité à installer le changement durablement.

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